السلام عليكم و رحمة الله و بركاته ........ أهلا ومرحبا بكم في ساحة التنمية البشرية والتطوير الإداري

الأربعاء، 20 أبريل، 2011

نظم تقويم أداء العاملين وتقييمه

نظم تقويم أداء العاملين وتقييمه

      يسعى المدير بصورة مستمرة الى تحقيق الإنجاز المطلوب من مرؤوسيه بأعلى مستوى من الفاعلية ، وأن بلوغ هذا الهدف يتطلب منه رؤية متعمقة لمواطن الأمور في مرحلة تطبيق أساسيات الإدارة من حيث إبداء رغبته الشخصية في مشاركة مرؤوسيه  في التفكير ألابتكاري والخلق والإبداع ، وشروعه  في إدارة العمل وفقا ً لروح الفريق الواحد وتنظيمه للعمل بين الأفراد وإشعارهم بتوجيهه الصائب الذي يستند إلى أساسيات الإشراف والقيادة الصحيحيتين التي تبتعد عن فلسفة تصيد الأخطاء التي يمارسها البعض دون اعتراف منه بذلك ، فضلاً عن قيامه بالمتابعة والتقييم الواعي الذي يحقق صالح العمل ومصلحة المرؤوسين في آن واحد ، وفيما يأتي تفصيلاً لتقسيمات أنظمة التقويم والتقييم .

  1- تقسيم أنظمة التقويم والتقييم
يمكن تقسيم أنظمة التقويم والتقييم الى مجموعتين  ، (عباس . سهيلة،2003: 146).

المجموعة الاولى:  الأنظمة التقويمية التي تعتمد على الأحكام أو التقديرات الحكمية.
أ -  الأحكام الشخصية (المقارنة) Relative Judgment:- بموجب هذه الانظمة يطلب من المديرين أو المشرفين مقارنة أداء الفرد مع أداء الآخرين الذين يؤدون نفس العمل ، حيث يرتب المدير أو المشرف الأفراد تصاعدياً من الأدنى في أدائه إلى الأعلى أداءاً ، أو تنازلياً ، أو يقوم بمقارنة عمل فرد مع جميع الأفراد الذين يخضعون للتقويم ، إذ يقيّم الفرد (1) مع (2) ومن ثم مع (3) ومع (4) وهكذا لتحديد من هو الأفضل ، وبعد ذلك يجري ترتيب الأفراد ، وهذه الطريقة تعرف بطريقة المقارنة الزوجية ومن عيوب هذه الطريقة ما يأتي :

(أولاً) : من الصعوبة تحديد الاختلاف أو التباين في أداء الأفراد ومقدار هذا الاختلاف والذي قد تختلف من وقت لآخر .

(ثانياً) : لا توفر ان هذه الطريقة معلومات كاملة يمكن الاستفادة منها ، إذ لايمكن للمشرفين من تحديد مدى الجودة أو الضعف في الترتيبات الحدية ، اي بمعنى لا توضح فيما اذا كان الفرد في اعلى السلم الترتيبي لفريق عمل معين هو افضل أو اسوء من الفرد المتوسط في فريق عمل آخر.

(ثالثاً) : تفرض هذه الطريقة على المشرفين ضرورة تحديد فروقات بين الأفراد قد لا تكون موجودة في الواقع مما يؤدي الى حصول صراعات اذا تم اعلان النتائج لهم.

ب - الاحكام المطلقة : بموجب هذه الطريقة أن المشرفين يضمنون  احكامهم حول أداء الأفراد اعتماداَ على معايير الأداء ، لذا فأنه ليست هنالك مقارنة بين الأفراد بل إن المشرفين يقومون بترتيب الأفراد على وفق المعايير المحدوده في قوائم التقييم.



المجموعة الثانية:  الأنظمة التي تعتمد على الخصائص أو السمات و السلوكيات والمخرجات وهي :-

1- نظام قياس الأداء الذي يعتمد على السمات : بموجب هذا النظام يجري الحكم على أداء الأفراد وفقاً لخصائصهم التي تعد دائمية فيهم  وقد تؤثر هذه السمات  أو الخصائص على أدائهم الوظيفي ومن المأخذ على هذا النظام إن السمات المعتمدة في التقييم يكتنفها الغموض كما وأنها عرضة للتغيير و اللاموضوعية .

2- نظام قياس الأداء السلوكي : يركز هذا النظام على سلوكيات الأفراد فمثلاً بدلاً من الأخذ بالسمات القيادية فأن المشرف يقوم بترتيب الأفراد وفق السلوكيات الظاهرة والتي هي مثلاً (التعاون - الانتظام في الدوام - الالتزام بالأوقات المحددة) ومن أهم طرق هذا النظام هي .

أ- طريقة المواقف الحرجة : يركز في هذه الطريقة على السلوكيات الجوهرية المساهمة في الأداء الفاعل والسلوكيات المؤثر سلباً على فاعلية الأداء وتسجيل هذه المواقف الجوهرية الايجابية والسلبية من قبل المشرف خلال فترة محددة (فترة التقييم) وعلى ضوء معايير محددة بناء على التحليل الوظيفي ، أن هذه الطريقة لها أهمية في توفير التغذية العكسية لكل فرد حول أدائه وتساهم في تقليل التميز من خلال الاعتماد على معيار محدد مسبقاً وملاحظة الأداء على ضوئه ومن ثم تسجيل السلوكيات المرغوب فيها وغير المرغوب فيها .

ب - مقياس التدرج السلوكي : يجري تقييم الأداء بموجب هذا المقياس الذي يتضمن مجموعة من السلوكيات التي ترتبط بمتطلبات الوظيفة ، وتوضع مستويات لكل بعد او معيار من الأبعاد او المعايير السلوكية ، أن هذا المقياس يوفر للأفراد فرصة لمعرفة المستويات المحددة للسلوكيات المرغوبة وغير المرغوبة كما يهئ تغذية عكسية ذات فائدة لتحسين أدائهم وهذا يقلل من إمكانية رفض نتائج التقييم من قبل العاملين .

جـ - مقياس الملاحظات السلوكية : بموجب هذا المقياس يقوم المشرف بتسجيل السلوكيات المتكررة  بعد ملاحظتها على فترات مختلفة ولذلك فأن هذا المقياس يختلف عن مقياس التدرج السلوكي في أنه يتم قياس السلوك الفعلي بدلاً من السلوك المتوقع.

3- نظام التقييم وفق المخرجات : يعتمد هذا النظام على النتائج المنجزة من قبل الأفراد مثل عدد الوحدات المنتجة أو المبيعات الإجمالية ومن الطرق الشائعة وفق هذا النظام طريقة الإدارة بالأهداف أو بموجب هذا الأسلوب يجري تحديد الأهداف للفترة القادمة بين كل الأفراد والمشرفين وبعد ذلك يجري تحديد مستوى انجاز الأهداف وتحديد أداء الأفراد على ضوء مستويات الانجاز .

2- الأساليب الفاعلة في تقييم الأداء

     سعياً إلى تقييم سليم لأداء الأفراد العاملين يتعين على المشرفين استخدام أساليب فاعلة قادرة على القياس الصحيح . وهنالك مؤشرات يمكن اعتمادها في هذا المجال هي :  (النجار وشمس،1990: 82)

أ‌-       مؤشرات قياس مدى الانضباط :

يمكن من خلال هذا المؤشر الاستدلال على مدى انضباط الفرد من خلال نتائج المؤشرات التالية التي تعكس إلى حد كبير مستوى أداء الفرد الخاضع للتقييم .

Ø     معدلات الغياب.

Ø      معدلات التأخير عن العمل.

Ø      معدلات الشكاوي.

Ø      معدلات التظلم.

Ø     معدلات الأخطاء.

Ø      معدلات الالتزام بتعليمات الإدارة.



ب‌-  مؤشرات قياس مدى الكفاءة في أداء واجبات العمل :

     ويجري استخلاص قياس الكفاءة من خلال ما يسمى بالتقارير الدورية. ويستفيد من هذه التقارير كل من المشرف وإدارة المنظمة وإدارات شؤون الموظفين والتنظيم والتدريب علاوة على الفرد الذي يجري تقييمه من قبل مشرفه. إذ تسفر النتائج عن واحد من البدائل الاتية :-

- أداء الفرد الفعلي مطابقاً لنظيره المخطط سابقاً.

- أداء الفرد الفعلي < الأداء المخطط .

- أداء الفرد الفعلي < الأداء المخطط .

     ومن منطلق هذه النتائج يبدأ كل طرف من الأطراف المعنية التخطيط والإعداد لدعم وتعزيز وتعضيد الفرد الذي يتسم أدائه بالايجابية أو معالجة أوجه القصور ونواحي الضعف في أدائه المنخفض وبهذا يصبح للقياس جدواه، وللمعلومات التي يحتويها التقرير فائدتها على مستوى الفرد والمشرف وإدارة المنظمة.

     ومما تقدم إن أهم المؤشرات التي ينبغي التأكيد عليها في تقييم الأداء هي تلك المؤشرات التي تعتمد كفاءة الفرد العامل في أداء الواجبات ، إذ إن مفهوم الكفاءة يستوعب مؤشرات قياس الانضباط ، وأنه أي مؤشر الكفاءة  دالة واضحة على أداء العاملين.

3- استخدامات تقويم الأداء Uses of Performance Appraisal

       يمكن للمنظمة الإفادة من نتائج تقويم أداء العاملين في المجالات الآتية: (عباس، سهلية محمد،2003: 139)

أ‌-        التخطيط وإعادة التخطيط الاستراتيجي:

     ترتبط عملية تحديد أو تغيير الخطط الاستراتيجية في المنظمة بالكثير من المتغيرات البيئية وأهم هذه المتغيرات هي تلك المتعلقة بالموارد البشرية من خلال قدرتها وكفاءتها وإمكانيتها، وإمكانية استثمار الطاقات الكامنة بشكل فاعل، وذلك فإن نتائج التقويم هي مؤشرات واقعية توفر للمخطط المعلومات اللازمة للتخطيط الاستراتيجي المتوافق مع ما سيتوفر من موارد بشرية.

ب‌-     تطوير الأفراد :

     تستخدم نتائج التقويم في تطوير الأفراد في المنظمة من خلال ما توفره من معلومات حول نقاط القوة والضعف لدى الأفراد العاملين وتساعد الإدارة في اعتماد الأسس السليمة في تدعيم نقاط القوة وتصميم البرامج التدريبية والتطويرية للسيطرة على نقاط الضعف.

جـ ـ رفع دوافع  الأفراد :

     إن المعلومات المرجَّعة للأفراد العاملين ذات أهمية كبيرة ، إذ تعد أحد العناصر الأساسية في الإثراء الوظيفي . فالعاملون يتطلعون دوماً إلى معرفة تطورات الإدارة عنهم وعن أدائهم بهدف السعي إلى تحسين أدائهم ذاتياً. كما وإن هذه المعلومات تعكس درجة عدالة الإدارة وتدعم ثقة العاملين بإداراتهم. إن كل ذلك يتيح الفرصة للعاملين في إشباع دوافعهم نحو العمل والمنظمة.

د- بناء نظام عادل للحوافز التشجيعية :

     تخدم نتائج تقويم الأداء في تصميم أنظمة عادلة للحوافز التشجيعية ، إذ إن هنالك أسساً في تصميم الحوافز تختلف باختلاف الوظائف والمتغيرات البيئية المؤثرة على الأداء ، ولذلك فإن نظام تقويم الأداء لابد أن يأخذ بنظر الاعتبار هذه  المتغيرات لتوفير المعلومات الصادقة عن نتائج التقويم والتي تساهم في تصميم نظام  حوافز عادل ، فالوظائف التي تتطلب مستويات عالية من الإبداع قد يصعب قياس نتائجها في الأمد القصير، وهذا يعني صعوبة الاعتماد على المخرجات لمثل هذه الوظائف، وإذا ما تم الاعتماد على المخرجات ستكون نتائج عملية التقويم غير دقيقة وسيكون نظام الحوافز المعتمد على المخرجات غير عادل.

لذالك فإن هذه الوظائف تستلزم تصميم نظام حوافز يستند على المهارات Skill – Besed Incentives، أي أن عملية تقويم الأداء لمثل هذه الوظائف تركز على المهارات. 

وترى الدراسة أنه طالما هنالك علاقة جدلية بين أداء العاملين وأداء المنظمة فأن أهم استخدامات لنتائج تقويم الأداء يمكن تحديدها باتجاهين .

الاول : يتعلق بالأفراد العاملين : ويشمل تطويرهم ورفع دوافع العمل لديهم.

الثاني : يتعلق بالمنظمة : ويشمل إعادة النظر في سياسات المنظمة وربما إعادة النظر في أهدافها أيضا.

4-   أهمية متابعة وتقييم أداء العاملين

     تستمد عملية متابعة وتقييم أداء العاملين أهميتها من غرضها الأساسي الذي تسعى إليه إدارة المنظمة ، والذي يتمثل في التأكيد على توافر كل العوامل الرئيسة المساعدة للفرد العامل الذي تسند إليه مسئوليات تنفيذ وأداء مهام معينة مرتبطة بوظيفته ، وأنه قد استطاع أن يستثمرها بطواعية لكي يحقق انجازاً فردياً وجماعياً يسهم في تحقيق الأهداف الكلية المراد بلوغها على مستوى المنظمة (النجار وشمس،1999: 80-77).

أن عملية تقييم أداء العاملين ما هي إلا عملية مراجعة أو متابعة لبقية سياسات الأفراد ، وأن التباعد بين خصائص الفرد ومتطلبات وشروط التأهيل للأداء الناجح للوظيفة يمكن أن نرجعه لأحد أو بعض الأسباب التالية :-

   أ‌-   التغييرات المختلفة التي تطرأ على (محتوى الوظيفة) من خلال إضافة واجبات جديدة أو صلاحيات وسلطات من مستوى تنظيمي أعلى أو توسيع نطاق اختصاص الوظيفة الجغرافي.

  ب‌-   التغييرات المختلفة التي تدخل على (أساليب وطرق العمل المتصلة بالوظيفة) مثل تغيير النماذج والدورات المستنديه .

ج‌- التغييرات المختلفة التي تجري بالنسبة لامكانيات العمل ، مثل الاجهزة والمعدات إذ إن هناك تأثيرات واضحة للتطور التكنولوجي على هيكل العمالة ، إذ تجلت انعكاساتها على خصائص الأفراد العاملين من جهة والوظائف التي يشغلونها من جهة أي .

د‌-  التغييرات التي تطرأ على الظروف المحيطة بأداء العمل ( تغيير تركيبة هيكل قوة العمل- تغير نوعيات العملاء- ظهور منافسين جدد).  وانطلاقاً مما سبق يمكن إيجاز أهم الجوانب المعبّرة عن أهمية تقييم أداء الأفراد العاملين على مستوى المنظمة فيما يأتي :

(أولاً) : توافر نظام متكامل لتقييم الأداء السليم يتحقق من خلاله وجود معايير موضوعية عادلة يشعر من خلالها الأفراد العاملين بأن تقييم أدائهم وأداء زملائهم في العمل يجري على قدم المساواة، ويبتعد عن عناصر التحيز والمحاباة والعلاقات الشخصية.

(ثانياً) : تعد عملية تقييم أداء المرؤوسين داخل المنظمة أحدى الوسائل التي تكشف عن درجة ومستوى التوافق والتواؤم بين الوظائف بمالها من صلاحيات وواجبات وعليها من مسئوليات واعباء. بيد أنه يمكن أن تؤدي نتائج هذا التقييم إلى إعادة النظر في سياسات الأفراد داخل المنظمة.

(ثالثاً) : إن تقييم أداء الأفراد ومتابعتهم - في حقيقة الأمر- تقييماً مناظراً لحظة التدريب المنفذة والموجهة لمختلف المستويات التنظيمية في المنظمة ومدى نجاحها أو فشلها في صقل مهارات وتنمية قدرات الأفراد. بمعنى آخر أن تقييم الأداء والمتابعة يعد أحد الأدوات التي تكشف عن حجم ونوعية الاحتياجات التدريبية.

(رابعاً) : تخطيط وتطبيق نظم الحوافز بالأداء. فاعتبار تقييم أداء الفرد العامل الفيصل الرئيس لمقدار ما يحصل عليه من أجور أو حوافز، الأمر الذي يؤكد على موضوعية القرار المتخذ من جانب المشرف أو الرئيس المباشر له من ناحية ، ويمنع من حدة الصراعات والخلافات التي قد تنشأ بين زملاء العمل من ناحية أخرى.   

أ‌-        وجدير بالملاحظة في هذا الخصوص، هناك ضرورة لوجود معدلات أداء نمطية قياسية على مستوى الوظائف (الفنية - والإدارية) تمهيداً لاستخدامها كضابط معياري للاستدلال والكشف عن نوعية الانحرافات الايجابية والسلبية الناشئة بين الأداء الفعلي ونظيره المستهدف على مستوى كل مجموعةوتندرج تحت هذه الأساليب



ب‌-  طريقة الترتيب (Ranking Techniques)    

     وهي أبسط وأقدم الطرق المستخدمة في التقويم ، إذ تعتمد على مقارنة فرد واحد مع جميع الأفراد المطلوب تقويم أدائهم . ويأخذ المقوم بموجب هذه الطريقة بنظر الاعتبار الفرد وأدائه كشيء واحد غير منفصل أحدهما عن الآخر دون أن يحاول تجزئة الفرد أو تجزئة أدائه ، بل يقارن كوحدة واحدة مع جميع الأفراد الآخرين باعتبارهم وحدة واحدة. وهناك أسلوبين عند استخدام هذه الطريقة هما (Longenenecker & pringle, 1984:332)  :

(أولاً) الترتيب البسيط .

(ثانياً) الترتيب التعاقبي (المتناوب).

    و بموجب الأسلوب الأول يلجأ المقوّم الى وضع جميع الأفراد بصورة متسلسلة من الأعلى الى الأسفل مبتدئاً من أحسن شخص ومنتهياً بأسوأ شخص ، وهكذا بحيث يكون أسوأ موظف هو الذي يحتل المرتبة الأخيرة في القائمة .

      وأما بموجب أسلوب الترتيب المتناوب ، فأن المقوم يبدأ بأدراج أسماء جميع الأفراد في القائمة ، ثم يختار من هذه القائمة أولاً أحسن شخص ويعطيه رقم (1) ويضعه في قائمة جديدة في أعلاها ، ثم يختار بعد ذلك أسوأ الأشخاص ويعطيه آخر رقم ، ويضعه أسفل القائمة الجديدة . وبعد ذلك يختار المقوم ثاني أحسن شخص ليحتل رقم (2) في القائمة وبعدها يختار ثاني أسوأ شخص ليحتل الرقم ما قبل الأخير ، وهكذا نجد المقوم يختار بالتناوب، أي يختار مرة من الكفوئين ، ومرة أخرى يختار من غير قليلي الكفاءة ، الى أن يجري ترتيب جميع الأشخاص الذين كانوا مدرجين في القائمة الأولى .

   ولعل أهم ما يذكرأن مزايا طريقة الترتيب إنها بسيطة وغير معقدة وتصلح عند ما يكون عدد الأفراد المطلوب تقويم أدائهم قليلاً جداً. وأما الانتقادات الموجهة الى هذه الطريقة فهي كما يأتي:

(1) أن المقوّم يجب عليه في كل مرة أن يقارن كل فرد مع بقية الأفراد دفعة واحدة ، وهذا أمر غير ممكن ، إذ أن تحليل أداء فرد واحد ليس أمراً سهلاً في الوقت الذي يطلب من المقوّم أن يقارن عدة أشخاص في وقت واحد ،ويعطي ترتيباً موضوعياً لهم ولا يمكن لمخيلة المقوّم أن تسيطر على متغيرات كثيرة وتلم بها دفعة واحدة .

(2)  من الصعوبة استخدام هذه الطريقة عندما يكون عدد الأفراد كبيراً نظراً لأن عملية الترتيب والمقارنة تصبح مرهقة للمقوم .

(3) عملية التقويم بموجب هذه الطريقة تكون عرضة للمحاباة والتحيز وإجراءات التمايز غير الموضوعية المبنية على الاجتهادات الشخصية .

(4) هذه الطريقة لا تظهر نواحي الضعف في أداء الأفراد مما يتعذر معه تحديد الاحتياجات التدريبية لهم  والعمل على تحسين أدائهم وتطويرهم .

ب : طريقة المقارنة المزدوجة  (Paired Comparison Techniques)

     أن هذه الطريقة مشتقة من طريقة الترتيب، والاختلاف الجوهري فيما بينهما هو أن المقوّم بدلاً من أن يقارن فرد مع بقية الأفراد دفعة واحدة إذ يقوّم بموجب طريقة المقارنة المزدوجة بمقارنة الفرد مع كل واحد منهم (Jackson & Mathis, 1994: 337-338).

وتتميز هذه الطريقة بما يأتي :

(أولاً) يسهل شرحها وتوضحيها للآخرين .

(ثانياً) تسهل مهمة المقوّم ، إذ من السهولة عليه أن يقارن بين أثنين فقط ويختار الأفضل من بينهما .

(ثالثاً) يمكن استخدام هذه الطريقة من قبل رؤساء الشعب والأقسام في المنظمات عندما يطلب منهم ترشيح بعض المرؤوسين لغرض الترقية او المكافآت وما شابه  ذلك .

وأما الانتقادات الموجهة الى هذه الطريقة فهي كما يأتي :

(1)  أن الأفراد يجري مقارنتهم مع بعضهم  وكأنهم وحدة واحدة ، لذا فهي تفتقر الى التخصص السلوكي ومراعاة الجوانب الشخصية والسمائية فضلاً عن التصرفات .

(2)  يكون أن التقويم عرضة للتحيز والمحاباة .

(3) أن تقويم الأفراد من خلال ترتيبهم تنازليناً (الاول ، الثاني ، الثالث ، الرابع ، ....) لا يبين درجة الاختلاف النسبي بينهم .

(4) أنها  كطريقة الترتيب لا تظهر نقاط الضعف في الأداء الأفراد لكي يعمل على علاجها .

(5) يصعب استخدامها  عندما يكون عدد الأفراد كبيراً أذ يصبح عدد المقارنات التي يجيب أن يجربها المقوّم عدداً هائلاً ، فلو كان عدد الأفراد عشرين شخصاً مثلاً لأصبح عدد المقارنات (190) ، مما يجعل عملية التقويم مجهدة للغاية كما أنها تستغرق وقتاً طويلاً .

 ج-  طريقة التوزيع الإلزامي أو الإجبارية (Forced Distribution Techniques)

      نظراً لان هناك بعض المشرفين الذين يميلون الى وضع تقديرات عالية او منخفضة باستمرار، فأن هذه الطريقة تعتمد على مبادئ التوزيع الطبيعي ، أذ يتركز غالبية العاملين حول الوسط الحسابي ، بينما تأتي المجموعة الممتازة حول احد الأطراف يقابلها المجموعة الضعيفة حول الطرف الآخر من المنحني . وطبقاً لهذا الأسلوب يقوم المشرف بتوزيع المرؤوسين على التقديرات المختلفة طبقاً للنسب المحددة له ، وقد يكون بالإمكان استخدام النسب التالية (كامل، 1994: 288).

وغالباً ما تستخدم هذه الطريقة لتلافي أخطاء النزعة المركزية والتساهل والتشدد التي تشوب المقاييس التدريجية ، فالتوزيع الطبيعي يمثل نمطاً ينطبق على الأعداد الكبيرة وعليه فهذه الطريقة يفضل عدم استخدامها في حالة صغر اعداد الأفراد موضع التقييم . و تتميز هذه الطريقة بما يأتي:

(أولاً) تدفع المشرف على عملية التقييم الى القيام بتجهيز المبررات القوية ، وذلك  قبل وضع الفرد في أي مجموعة من المجموعات السابقة .

(ثانياً) تتميز بالبساطة وسهولة الاستخدام .

(ثالثاً) كما أن هذه الطريقة تتلافى بعض عيوب الطرق الأخرى كالتساهل والميل الى تعميم التقييم               (إعطاء درجات متوسطة) للعاملين .

أما الانتقادات الموجهة لهذه الطريقة فهي كما يأتي :

(1)  لا تميز أن هذه الطريقة تمييزاً دقيقاً لمستويات الأداء .

(2)  تستخدم في حالة الأعداد الكبيرة ويفضل عدم استخدامها في حالة صغر عدد الأفراد محل التقييم.

(3)  يقتل تصنيف العاملين الى مجموعات (ممتاز ، جيد ، متوسط ، ضعيف ، ضعيف جداً) روح المنافسة بين العاملين ، أو قد يؤدي إلى تشجيع المنافسة غير الصحيحة ، إذ يفكر كل عامل أن يظهر بمظهر  أنه أحسن من غيره أو أن غيره أسوأ منه .



سابعاً : طرق تقويم الأداء المطلقة

       وهي من الطرق التي تستخدم في تقويم أداء الفرد دون الإشارة الى أداء غيره من الأفراد أو مقارنته معهم ، وتسمى الأساليب المكتوبة Written Techniques .

1       -  طريقة قوائم المراجعة    (Review Checklists Techniques)

      وهي من الطرق الحديثة في تقييم الأداء ، وتسمى المقالة (Essay) وبموجبها يجري إعداد قائمة تصف مختلف أنواع السلوك والخصائص ، ويطلب من المقيّم التأشير على السمة التي تنطبق أكثر من غيرها على أداء الفرد حسب رأيه الشخصي ، وهذه القائمة تحتوي على جمل متنوعة تصف مستويات مختلفة لأداء العاملين  (Beach, 1970:322).

     ويختار المشرف تلك الجمل التي يعتقد إنها تصف أداء العامل الذي يقوم بتقييمه ، وقد تفيد هذه الطريقة إذا أمكن وضع جمل معينة لكل نوع من الأعمال او الوظائف ، وذلك بعد اختيار هذه الجمل والتأكد من صحتها ودقتها ، وسلامة  لغتها ، ودلالتها على أداء الفرد وسهولة فهمها من جانب المقيمين ، ويجب أن يستعان بخبرة المشرفين المباشرين في وضع هذه الجمل وصياغتها او بخبرة أولئك الذين يلمون بالعمل الماماً شاملاً ، فإذا جرى ذلك فيمكن أن تكون هذه الطريقة عملية بسيطة وسريعة الفهم والاستعمال. والصيغ الشائعة الاستعمال لهذه القوائم ، هو أنها تتضمن جانبين للإجابة أما بنعم أو كلا أمام كل جملة وصفة ، وما على المقوّم سوى أن يضع علامة () في الحقل الذي ينطبق على صفة المرؤوسين وواقعه الحالي . والجدول  (5)  يوضح صورة عن هذه القوائم . وتمتاز هذه الطريقة بسهولة استخدامها . فأنها تفضل المقوّم أية جهود إضافية او وقتاً إضافياً ، فكل ما مطلوب من المقوّم هو أن يضع علامة معينة في إحدى الحقول (نعم او لا) أمام كل جملة  .

المصدر: وليد حميد رشيد الأميري

أهم المشاركات