أهداف نظام الأجور والحوافز

الأهداف:
1. ضمان قدر مقبول من التوازن بين أهداف الشركة وبين احتياجات الموظفين ومطالبهم الأساسية، وبدرجة تسمح بتعزيز انتماءات الموظفين للشركة وشحذ همهم وحماسهم للقيام بالأداء بفعالية يما يحقق للشركة أهدافها وبما يضمن للموظفين استقرارهم ورضاهم الوظيفي.
2. تعزيز القدرة التنافسية للشركة بالاستناد إلى موظفين متحفزين لتقديم مستويات أداء عالية وللحفاظ على درجات إتقان مميزة.

فلسفة هيكل المرتبات والأجور:
انسجاما مع فلسفة التنظيم العامة القائمة على تأكيد روح التعاون بين الموظفين في الشركة، وتوافقاً مع نظام المسار الوظيفي المقدم أيضا فإن فلسفة بناء هيكل المرتبات والأجور في الشركة تقوم على ما يلي:
1. الفصل بين المسار الوظيفي الإداري الذي يتضمن الوظائف الإدارية الإشرافية في الشركة، وبين المسار الوظيفي التخصصي وتنظيم هيكل المرتبات وفق المسار التخصصي وليس وفق المسار الوظيفي الإداري، الأمر الذي يسمح لجميع فئات الموظفين بالتقدم وظيفيا من ناحية وبزيادة مرتباتهم وأجورهم حسب سياسة العلاوات في الشركة من ناحية أخرى وذلك بغض النظر عن أخذهم أي مواقع على السلم الإداري، مما يؤدي إلى تعزيز:
*أ- طموحهم في الارتقاء الوظيفي المهني بالدرجة الأساسية.
*ب- ميلهم إلى الحصول على عوائد مالية تتوازى مع التراكم في خبراتهم، ومع استعداداتهم للأداء، ومع التزامهم وانتماءا تهم القيمية في العمل.
2. الاكتفاء بمنح ما يمكن اعتباره (بدل تمثيل) لمن يشغل الوظائف الإدارية مع عدم التوسع في هذا البدل، وذلك حتى لا يحدث هنالك ما يؤجج الصراعات على المراكز الوظيفية الذي نجده في معظم الشركات التي لم تتنبه إلى هذا الأمر كضرورة من ضرورات العمل التنظيمي المتفق مع فلسفة التعاون والعمل الجماعي.
3. تخصيص ما يمكن تسميتها "علاوات خاصة"، وذلك لإعطاء سلطة الشركة المرونة اللازمة لاستقطاب ذوي الكفاءات الخاصة من خلال منحهم زيادات على الهيكل المعتمد للمرتبات دون الاضطرار للخروج على مسار الهيكل، فالفلسفة العامة هنا تفترض أن يخضع جميع الموظفين في الشركة لهيكل الأجور والمرتبات المعتمد وبدون استثناء مما يسمح بتوحيد جميع الموظفين في إطار موحد.
4. مراعاة التمايز الطبيعي بين فئات الموظفين كما هو واضح في نظام المسار الوظيفي وذلك كضرورة تفرضها طبيعة العمل وطبيعة المهنة كما تستوجبها شروط العدالة الوظيفية.
هيكل المرتبات والأجور حسب نظام المسار الوظيفي
1- هيكل المرتبات لمجموعة الوظائف الأولى والثانية (الإداريون والتخصصيون) - في المرفقات.
2- هيكل المرتبات لمجموعة الوظائف الثالثة (موظفو الخدمات الإدارية والفنية المساعدة) - في المرفقات.
3- هيكل المرتبات لمجموعة الوظائف الرابعة الخدمات العامة (المستخدمون) - في المرفقات.

نظام الحوافز:
تتعدد وتتنوع أنواع الحوافز التي يمكن للشركة أن تتفاعل معها سواء كانت حوافز مادية أو معنوية، ولعلنا نركز في هذا المجال على أبرز هذه الحوافز وبخاصة المادية منها تاركين للمسؤولين في الشركة العمل على إثراء هذه القائمة وتحديد اختياراتهم في التعامل مع مفرداتها ومضامينها، وحسب السياسات العامة لهم وحسب إمكانيات الشركة التي تختلف من سنة لأخرى واهم ما يمكن ذكره ما يلي:
1. الزيادات على الرواتب.
2. العلاوات والمكافآت.
3. راتب الثالث عشر والرابع عشر.
4. عوائد الضمان الاجتماعي.
5. التامين الصحي / الطبي.
6. التأمين على الحياة.
7. تأمين الأسنان.
8. العمل الإضافي.
9. التدريب المدفوع من قبل الشركة وشهادات التدريب.
10. تامين العيون.
11. الإجازات المدفوعة.
12. تجميع عدد الإجازات.
13. علاوة الخلوي، والعروض الخاصة.
14. علاوة السيارة.
15. المساعدة والتعويض للدراسة والبعثات التعليمية.
16. أسعار خاصة في الفنادق وأسعار التذاكر واستئجار السيارات وامتيازات (VIP).
17. القروض والسلف.
18. المشاركة في الأرباح.
19. خطط التقاعد.
20. بدلات عن حضور المؤتمرات و ورشات العمل العملية.
21. العمولات وحوافز التسويق والمبيعات.
22. تمويل النشاطات الاجتماعية.
23. جوائز ومكافآت الموظف المثالي والقسم المثالي.
24. حوافز الإنتاج.
25. تغطية التأمين الدولي.
26. علاوة الانتقال والسفر اليومية.
27. مواقف السيارات المجانية.
28. التسهيلات البنكية.
29. التسهيلات للحصول على خدمات تكنولوجيا المعلومات للاستعمال الخاص وحسب الحاجة.
30. تامين العجز والإعاقة.
31. علاوات العمل والواجبات المتعلقة بالعمل في المنزل.
32. صرف سيارة من الشركة.
33. قروض الإسكان طويلة الأمد.
34. قروض التمويل للزواج والأثاث.
35. منح أسهم للعاملين في الشركة.
36. تزويد العاملين بالسكن.
37. الحضانة لأطفال الأمهات العاملات.
38. تقديم وجبات الغذاء والمرطبات والشاي والقهوة مجاناً في العمل.

وانسجاماً مع فلسفة الشركة التي تركز على بناء روح التعاون وروح العمل الجماعي بين جميع العاملين فيها على اختلاف مستوياتهم، فإننا نقترح النظام التالي الذي يجمع بين قيمتي العدالة والمساواة ويوحدهما معاً في إطار واحد باعتبارهما ضمانيتين أساسيتين لتحقيق الفلسفة المنشودة وينقسم إلى جزئيين هما:

الجزء الأول: ويقوم على قيمة العدالة ويشمل فيما يلي:
1. 5% من إجمالي الراتب السنوي للموظف إذا كانت تنتج تقييم الأداء حسب التوقعات.
2. 10% من إجمالي الراتب السنوي للموظف إذا كانت تنتج تقييم الأداء أعلى التوقعات.
3. 15% من إجمالي الراتب السنوي للموظف إذا كانت تنتج تقييم الأداء فوق التوقعات بدرجة عالية.
ويمكن لإدارة الشركة صاحبة القرار أن تغير في هذه النسب وفق ما تراه مناسباً وذلك حسب المركز المالي للشركة وحسب قراءتها المباشرة للعلاقة مع الموظفين.
الجزء الثاني: ويقوم على قيمة المساواة، حيث يتم تخصيص نسبة من صافي الأرباح وتوزع على جميع العاملين بالتساوي حسب المعطيات بالتالي:
*أ- إذا كانت نتيجة تقييم الأداء (حسب التوقعات فما فوق)، يمنح الموظف حصة كاملة.
*ب- إذا كانت نتيجة تقييم الأداء (أقل من التوقعات) يمنح الموظف نسبة (75% ) من الحصة الممنوحة له، ويجب إشعار الموظف بأنه إذا تكرر أداؤه، وبنفس الدرجة (أقل من التوقعات) في السنة التالية يدفع له نسبة (50%) من الحصة المقررة، وهكذا ... مع الأخذ بالاعتبار أثر نتيجة هذا التقييم على استقراره وتقدمه الوظيفي.
*ج- يجب عدم دفع مكافآت خاصة أو حوافز للمبادرات الفردية، حيث انه يتم إدراجها في تقييم الأداء، وانه يجب إتباع المنهجية التي ذكرناها أعلاه.

هذا وتعتمد نسبة الأرباح المخصصة للتوزيع على: رؤية الشركة، وتقديرها لأهمية الترابط بين أهدافها (التي تركز بالدرجة الأولى حول ضرورة تعظيم الربح وتعظيم التوسع والنمو في أعمال الشركة وأدائها) وأهداف الموظفين (التي تتركز بالدرجة الأولى حول ضرورة تعظيم العوائد التي يحصلون عليها من الشركة سواء كانت عوائد مالية أو معنوية).
إنها مسألة تقديرية وهامة وعالية الحساسية وينبغي على إدارة الشركة أن تعمل على إجراء حساباتها بدقة عالية عندما تعمد إلى إقرار أي شيء من هذا القبيل.
الجزء الثالث: توخي العدالة عند إقرار أي حافز معنوي، مع ملاحظة أهمية التناسب بين الحافز وبين النشاط الذي قدمه الموظف المعني.

المصدر: المنتدى العربى للموارد البشرية

خطط وبرامج الأجور للموارد البشرية .

  خطط وبرامج الأجور .

1-    التعويضات الكلية للعاملين .

2-    تقييم الوظائف .

3-    سياسات الأجور .

4-    نظم الأجور .

5-    نظريات الأجور .

6-    نظم الحوافز والدوافع التطبيقية .

7-    أجر الأداء والحوافز المالية .

التعويضات الكلية للعاملين :-

تقوم إدارة الموارد البشرية ببناء استراتيجية التعويضات من خلال تجزئتها إلى استراتيجيات فرعية ومنها:

- استراتيجية الرواتب والأجور.

- استراتيجية الحوافز المالية.

- استراتيجية المزايا العينية والمزايا الوظيفية.

وتهدف إدارة الموارد البشرية من وراء هذه الاستراتيجية إلى تحقيق الدوافع المحفزة للموارد البشرية التي تعمل داخل المنظمة، لكي تحفزها باستمرار، وتستخرج منها أفضل ما لديها من مهارات وقدرات وإبداعات وابتكارات، وذلك بهدف تحقيق الأداء الفعّال والمتميز، ومن ثم الكفاءة الإنتاجية التي تؤدي إلى إنتاج منتجات وتقديم خدمات ذات جودة عالية، فضلا عن تحقيق معدلات عالية من الانتماء للمنظمة، وكل هذا يعمل في النهاية على تحقيق رسالة وأهداف الاستراتيجية العامة للمنظمة.

وغالباً ما يتم تنظيم التعويضات المباشرة ويتم الأتفاق عليها مع العاملين بواسطة العقود القانونية التي تنظم معتمدة على أسس معينة يتفق عليها الطرفان حيث أن هذه العقود تضمن حقهما أمام القانون ، وهذه العقود تلزم العاملين بتقديم خدماتهم للمنظمة ولمدة معينة ضمن أسس يتفق عليها للدوام بالزمن المعين والمكان المعين وحتى تحت شروط معينة ، كما تلزم المنظمة بتقديم التعويض المالي للعاملين نتيجة هذا الأتفاق مادامو ملتزمين بأداء واجبهم بإخلاص وأتقان.

وتقسم هذه التعويضات الى نوعين رئيسيين :

1- برامج خدمات بواسطة تعويضات مالية مباشرة : وتتضمن عدة أشكال :

أ- تعويضات مالية تدفع لقضاء الإجازات والعطلات وتشمل الإجازات المرضية والولادة والأمومة والدينية والعطلات التي تمثل الإجازات الشهرية للعاملين.

ب- الراتب التقاعدي : وتكون بشكل شهري .

ج- برامج التأمين : ويكون بعدة أنواع مثل الصحي والأجتماعي والـتأمين ضد الحوادث وغيرها.

ء- مكافئات المقترحات البناءة : وتقدمها بعض المنظمات للعاملين عند مشاركتهم بها لتحسن الأداء والأنتاج .

2- برامج الخدمات الأجتماعية : وتشمل العديد من الخدمات والميزات التي تقدم بشكل غير مباشر وتساعد على رفع الروح المعنوية للعاملين وأرتباطهم بمنظمتهم ، ومن أبرز هذه الخدمات :

أ- النوادي الأجتماعية .

ب- مشاريع الإسكان المجاني أو المدعوم .

ج- خدمات المواصلات للمنظمة .

ء- الخدمات الصحية المختلفة.

هـ- خدمات دور الحضانة لأطفال العاملين .

إن عملية تقييم الوظائف تعني الطريقة التي يتم بواسطتها بعملية مقابلة ( الجهد المبذول من قبل الموظفين أو العاملين في أي وظيفة معينة)  بأجور مناسبة لها تعتمد على عدة إعتبارات في تنفيذ وأداء هذه الوظيفة ، حيث تقوم لجنة متخصصة وبمساعدة إدارة الموارد البشرية بدراسة واقع الوظائف الموجودة ووضع نظام مادي مقابل لها حسب المستويات المقسمة لها هذه الوظائف ،  وذلك لأن تقييم الوظيفة بأجر أو قيمة مادية معينة يساعد في تحديد أهميتها بالنسبة لبقية الوظائف ، أي في  إيجاد قيمة نسبية لوظيفة معينة مقارنة بغيرها من الوظائف ، و يستخدم أسلوب المقارنة بين الوظائف لغرض الحصول على توزيع عادل للقيم أو الأجور وليس لإعطاء القيمة المطلقة لكل وظيفة ، ويتم الأعتماد على عدة عوامل لتحديد قيم تعويض هذه الوظائف مثل المسؤولية ، والمهارة ، ظروف العمل ، الجهد البدني أو الذهني .

تقويم الوظائف والأعمال: ويقصد بهذه المهمة تحديد قيمة كل عمل أو وظيفة قياساً إلى قيم الوظائف الأخرى في المؤسسة الواحدة، والتقويم عملية منظمة تقوم بها إدارة الأفراد وتختص بموضوع الوظيفة، وذلك بوضعها في مستوى مادي معين من دون التعرض لشاغلها. أو بعبارة أخرى يهدف التقويم إلى تقدير قيمة الوظيفة في ضوء أوصافها ومتطلباتها وظروف تأديتها مقارنة بالوظائف الأخرى، ومن ثم ترتيب الوظائف من أجل وضعها في مكانها المناسب في سلم الوظائف الذي يحدد أولويات وظائف المؤسسة من حيث توافر عوامل التقويم الرئيسة فيها ودرجتها ومداها. ولا يرتبط التقويم مباشرة بأجر الوظيفة بل يعد وسيلة لوضع نظام عادل للأجور يزيل كل أسباب الشكوى والتذمر وعدم الرضا.

    وتقوم إدارة الأفراد اعتماداً على عوامل التقويم المذكورة سابقاً وعلى أجزائها الفرعية أيضاً بإجراءات التقويم بإحدى الطرائق الوصفية كطريقة الترتيب وطريقة الدرجات أو بإحدى الطرائق الكمية كطريقة مقارنة العوامل أو طريقة النقط.

ويحتل موضوع الأجور والحوافز جانباً كبيراً من اهتمامات إدارة الأفراد. فقد تجذب سياسات الأجور والحوافز الأفراد المهرة للعمل في مؤسسة ما وتدفعهم لأداء العمل بكفاية عالية مع الإحساس بشعور الرضا والاعتزاز والرغبة في الاستمرار، أو قد تؤدي إلى العكس من ذلك تماماً.

    ولكي تعطي الأجور والحوافز ثمارها في أداء منتظم وفعال تقوم إدارة الأفراد بتقديم اقتراحاتها للإدارة العليا فيما يتعلق بسياسات الأجور والحوافز التي تراها مناسبة أكثر من غيرها.

    ولدى التخطيط لسياسات الأجور والحوافز لا بد من أن يؤخذ في الحسبان أمور ثلاثة هي:

    معايير الإنتاجية ونتائج تقويم الأداء، ونتائج تقويم الوظائف والأعمال، والتشريعات والنظم الحكومية المتعلقة بالأجور ولا سيما سياسات الحد الأدنى لها.

    وتقوم إدارة الأفراد لدى دراسة سياسة الأجور بمهمتين أساسيتين:

 الأولى: تحديد هيكل الأجور الذي على أساسه تقدم اقتراحاتها المتعلقة بطرائق دفع الأجور المناسبة. ولما كان تقويم الوظائف لا يتجه إلى تحديد الأجر مباشرة،فإن إدارة الأفراد تقوم في أثناء تحديدها لهيكل الأجور بحصر مجموعات وظائف المؤسسة بعدد محدود من الدرجات، ثم تقوم بتحديد معدلات أو فئات الأجر المقابلة لكل درجة من الدرجات الوظيفية.

 أما المهمة الثانية فهي وضع نظام للحوافز والمكافآت تستطيع إدارة المؤسسة بوساطتها توجيه سلوك الأفراد باتجاه الأداء المرغوب فيه.