السلام عليكم و رحمة الله و بركاته ........ أهلا ومرحبا بكم في ساحة التنمية البشرية والتطوير الإداري

الأحد، 1 مايو، 2011

الخرائط الاستراتيجية STRATEGY MAPS

الخرائط الاستراتيجية STRATEGY MAPS

تاليف روبرت كابلان – ديفيد نورتون


البداية كانت عن طريق متوازنة تسجيل الاداء Balanced Scorecard و اطلق عليها هذا الاسم لانها تستند في قياس اداء الموسسة الي اربعة من المؤشرات المتوازنة و المتكاملة هي :
1 – مؤشرات محاسبية ( بطاقة الاهداف المالية ) : -
تقيس قدرة المؤسسة علي ادارة التدفقات المالية والسيولة النقدية .مثل العائد على الاستثمار، تكلفة المنتجات، الربحية، التدفق النقدي. ويستخدم لقياس ذلك النسب المالية والأرقام المالية المختلفة.

2 – مؤشرات تسويقية (بطاقة العملاء) : -
تقيس كفاءة المؤسسة في ادارة العملاء .مثل تحقيق رغبات العملاء عن طريق منتجات أو خدمات جديدة، الاستجابة لشكاوى العملاء، تحسين الخدمة أو أسلوب البيع، زيادة المعرفة بمنتجاتنا.

3 – مؤشرات تشغيلية|( بطاقة العمليات الداخلية ) : -
تقيس قدرة المؤسسة علي ادارة الانتاج والعمليات .هذه البطاقة تجعلنا لا ننسى تطوير المؤسسة من الداخل والمحافظة على مستوً عالٍ من الأداء فيما نقوم به من عمليات .

4 – مؤشرات تدريبية (التعلم والإبداع ) : -
تقيس كفاءة راس المال البشري في المؤسسة و قدرتها علي التعلم والتقدم.هذه البطاقة تتعلق بقدرة المؤسسة على تطوير منتجات جديدة وتعلم أو ابتكار تكنولوجيا متقدمة وتطبيق سياسات إدارية حديثة.


ولكن في مرحلة لاحقة من ابحاث كابلان ونورتون توجها الي ابتكار جديد فبدلا من اختيار مؤشرات منكاملة تعكس ما يحدث في المجالات الاربعة : المالية – التشغيل – التسويق – التدريب ومن خلال رصد هذة المؤشرات يتم التاكد من سير الاستراتيجية في طريقها الصحيح .


اصبح بدلا من اختيار مؤشرات القياس, يتم البدء باختيار المتغيرات التي نريد تنفيذها في المجالات الاربعة الاساسية ثم يتم الانطلاق الي وضع مؤشرات افتراضية, نتاكد عند تحقيقها من اننا نسير علي الطريق الصحيح وبهذا ننتقل من القياس الي الادارة, ومن مراقبة المؤشرات الي صياغة الاستراتيجية .

ومن هنا بدات مرحلة اخري وهي :-

مرحلة الخرائط الاستراتيجية

في هذه المرحلة تحولت طريقة كابلان – نورتون من التركيز علي مراقبة المؤشرات وتحقيق الاهداف إلي التركيز علي الاهداف نفسها. وهنا لا حظنا وجود نوع من الترابط بين المجالات والاهداف المؤسسية وبعضها. فما يحدث في مجال التشغيل والعمليات يؤثر في المجالين المالي والمحاسبي . وما يحدث في مجال التدريب والتعليم يؤثر علي ما يحدث في مجال التسويق وأدارة العملاء والعكس صيحيح أيضأ .

وتم أكتشاف وجود علاقة ( سبب ونتيجة ) واضحه بين المؤشرات المختلفة من المجالات الاساسية الأربعة. فأتجاه مؤشرات رضا العملاء نحو الارتفاع يؤدي إلي أتجاة مؤشرات النتائج المالية والمحاسبية نحو الارتفاع أيضأ. وفي هذه المرحلة تم أكتشاف أيضأ أنه كما توجد للمؤسسات أربعة مجالات أساسية يجب قياس مؤشراتها. هناك أيضأ أربعة أطراف أعتبارية أساسية تؤثر علي طريقة عمل ونتائج المؤسسات وهي:-

- الموردون
- الموظفون
- العملاء
- المالكون والمساهمون

وهكذا تشكلت صورة متكاملة لمجالات العمل والنشاط داخل المؤسسات. وللأطراف الاعتبارية المؤثرة فيها، وكذلك للعلاقات السببية بين كل منها. فتم ألاطلاق علي هذه الصورة أسم:
( الخريطة الاستراتيجية strategy Map ). و تم تسميتها خريطة لأنها تحدد المواقع وطرق السير والروابط والجسور الموجودة بين النقاط والأطراف المختلفة عليها, أنظر الرسم رقم (2)


ما هي الخريطة الاستراتيجية؟

الخريطة الاستراتيجية هي نموذج أفتراضي متكامل للأنشطة الرباعية التي تقوم بها المؤسسات. وللأطراف الرباعية التي تؤثر في طريقة عملاها.
وقد لاحظنا أننا عندما نعلق نماذج للخرائط الاستراتيجية في ورش العمل وندوات التدريب التي نعقدها. أن المشاركين يخرجون أقلامهم ويملؤون الخرائط الاستراتيجية بما يجدونه لديهم من أنشطة وعلاقات تفصيلية بين تلك الأنشطة فاتسنتجنا أن الخرائط الاستراتيجية تصلح للتطبيق بشكل تفصيلي علي كل الحالات في كل المؤسسات. سواء في القطاع الخاص أو العام أو في المؤسسات الهادفة أو غير الهادفة للربح. وذلك هو سر فاعليتها وأخميتها.

معادلة الاداء المؤسسي المتكامل
عبر الدراسة الطويلة والمستفيضة للأداء المؤسسي. وجد أن الاداء المتميز يستدعي ثلاثة بنود يمكن وضعها في معادلة واحدة كما يلي: -


( مؤشارات متكاملة للأستراتيجية+ أدارة متكاملة للاستراتيجية = نتائج متكاملة )


أذ تحكم هذه المعادلة القوانين التالية:
- لا يمكنك أدارة ( البند الثاني – التشغيل) ما لا يمكنك قياسه ( البند الأول- المالي)
- لا يمكنك تغيير ( البند الثالث- التسويق ) ما لا يمكنك أدراته ( البند الثاني- التشغيل)
- لا يمكن الاعتماد علي مؤشر وحيد ( البند الأول – مالي ) للتوصل إلي نتائج متكاملة ( البند الثالث – التسويق ورضاء العملاء )

ويمكنك ملاحظة أن سير المعادلة من البند الأول ألي الثاني إلي الثالث يمثل رحلة طريقة كابلان – نورتون عبر مراحلها الثلاث التي سبقت الأشارة إليها. اذ تمكننا خرائط الاستراتيجية من أعادة صياغة معادلة الاداء المؤسسي السابقة لتصبح كما يل:


( مؤشرات متكاملة +أستراتيجيات مترابطة+ أطراف متشاركة = نتائج متكاملة )


* حيث أن المؤشرات المتكاملة هي :- مؤشرات محاسبية - مؤشرات تسويقية – مؤشرات تشغيلية – مؤشرات تدريبية.
* وحيث ان الاستراتيجيات المتكاملة هي:- استراتيجيات أدارة المجالات المالية – التشغيلية – التسويقية – التطويرية والتدريبية.
* وحيث أن الاطراف المتشاركة هي : الموردون – الموظفون – العملاء – والمساهمون.

أعادة تعريف الاستراتيجية
ئ
تساعدنا الخرائط الاستراتيجية علي أعادة تعريف الاستراتيجية علي أنها طريقة المؤسسة في صناعة القيمة موزعة علي الاطراف الاربعة الأساسية: الموردين – الموظفين – العملاء – المساهمين: عبر مجالاتها الاربعة الأساسية : المالية والتشغيلية والتسويقية والتطويرية التدريبية



وقد فرحنا بعدما توصلنا إلي هذا التعريف المحدة والعملي بعد كل التخبط الذي عاني منه مصطلح الاستراتيجية في مجال الأدارة

الأنماط الاستراتيجية

بعد أن حددنا العناصر والبنود المكونة للاستراتيجية. يمكننا أن ننطلق الي دراسة الانماط المختلفة من الاستراتيجيات كما توجد في الواقع الفعلي. فلا توجد مؤسستان تتبنيان نفس النمط من الاستراتيجية. بل تختلف المؤسسات بشكل عجيب في المزيج الذي تعتمدة من العناصر والبنود المكونة للاستراتيجية. بحيث تختلف المؤسسات في أستراتيجياتها كما يختلف التوقيع والبصمة من شخص إلي أخر.
وبدراسة الحالات الأساسية والنموذجية في نجاج الاستراتيجية نلاحظ وجود أختلاف كبير في مزيج العناصر والبنود في كل حالة. فهناك حالة شركة ( أي بي أم ) وحالة شركة ( جنرال اليكتريك ) : وحالة شركة ( هوني ويل ) . وبين هذه الحالات أختلافات كبيرة. مما يجعل من المستحيل الوصول إلي نوع أو نمط عام في مجال الاستراتيجية. لكننا لا حظنا – كما ذكرنا في أحد كتبنا السابقة – أن سبب فشل الأستراتيجيات في 70% من الحالات ليس فشل الاستراتيجية نفسها. بل فشل تنفيذها. فليست هناك أستراتيجية فاشلة. لأن ما يفشل هو التطبيق والتنفيذ وليس الاستراتيجية: الاستراتيجية منطق. والمنطق لا يفشل. بل هو ينجح أذا كان كاملأ ومتكاملا. ويفشل أن ظل ناقصأ وقاصرأ .
عندما درسصنا ما يقرب من 200 شركة عالمية في الفترة 1988 – 1998 وجدنا 10% فقط منها نجحت في الالتزام بأستراتيجيتها وتطبيقها. بينما فشلت البقية الباقية في التطبيق لا في الاستراتيجية. فلا أحد يضع أستراتيجية خاطئة. كل ما هناك أنه يفشل في رصد كل المؤشرات أو تتبع كل مجال من المجالات الأساسية الاربعة او يهمل تأثير أحد الاطراف الاعتبارية الأربعة.

تضارب وجهات النظر

أسأل نفسك:
هل تتفق كل الاقسام والقطاعات لديك حول الاهداف الاتسراتيجية لمؤسستك؟
الاجابة هي : بالطبع لا . فهناك الكثير من الاختلاف إن لم يكن التضارب. في كثير من الاقسام بخصوص الاهداف الاستراتيجية . وهذا هو المصدر الأساسي لفشل تطبيق الاستراتيجية.

عناصر الاستراتيجية الناجحة

تتلخص عناصر الاستراتيجية الناجحة في أتفاق الاطراف الاربعة المؤثرة في طريقة عمل المؤسسة علي المبادئ التالية:-

* مؤشرات الاداء المالي:-التي تحدد معني النحاج والفشل علي مستوي التدفقات النقدية وتحركات السيولة والربح والخسارة. وهي تجيب عن سؤال: اذا نجحنا فكيف يستفيد المالكون وحاملو الأسهم؟

* مؤشرات أدارة العملاء:-التي تحدد مستوي النجاح في التعامل مع الفئات المربحة من العملاء. والمزيح التسويقي المقدم لهم. وهي تجيب عن سؤال: أذا نجحنا فكيف فكيف يستفيد العملاء؟


* مؤشرات الاداء التشغيلي:- التي تحدد النجاح في المخرجات والمنتجات النهائية التي تقدم للعملاء. وهي تجيب عن سؤال ما هي العمليات التي يجب التركزي عليها لكي ننجح؟

* مؤشرات التدريب والتعليم:- التي تحدد المناخ المؤسسي والثقافة الجماعية الدافعة والحافزة علي العمل والتحسين والتطوير. وهي تجيب عن سؤال: ما هي الثقافة المؤسسية ومعدلات التدريب والتعليم المطلوبة لكي ننجح؟


فإذا ما وجدت أختلافا أو تشويشا في هذه المؤشرات أو ضعف للعلاقة السببية بينها. فتلك هي البوادر الأول لفشل الاستراتيجية. يجب توضيح علاقة السبب والنتيجة بين هذه المؤشرات في المجالات الأربعة. ويجب اتفاق الاطراف الأربعة علي تحقيقها بشكل صريح. وهذا هو ببساطة فحوي الخريطة الأستراتيجية. فلا بد من الاتفاق علي المسارات علي الخريطة أولا قبل تحقيقها أو قبل السير فيها.


أهمية الخريطة الاستراتيجية

أذا كان بعض المديرين لا يبذلون جهودأ حقيقية لصياغة أستراتيجية جلية لمؤسساتهم. فإن هذا لا يعني أنه من الممكن إهمال الاستراتيجية. فالنجاح المتحقق دون استراتيجية محددة يعتمد علي المصادفة وغياب المنافسة. ولا يدوم. فالأداء المؤسسي دون أستراتيجية يشبه خوض الحرب دون خطة دفاع أو هجوم . ومن الأسباب التي تدعو لأعداد خريطة أستراتيجية واضحة ما يلي:

§ صناعة القيمة في المؤسسة تتم بشكل غير مباشر: فهناك خطوات كثيرة ومعقدة تقود المؤسسة إلي صناعة القيمة التي تقدمها لعملائها. وتتم هذه الخط وات في مجالات كثيرة. ولهذا لا يمكن فهمها دون دراسة مشتفيضة وخبرة معقولة. فغذا تأملنا مثال تدريب الموظفين لتعزيز مهاراتهم في التعامل مع العملاء. فإن ذلك سيؤدي بطريقة أقل مباشرة غلي زيادة رضا العملاء. مما يؤدي إليث زيادة قدرة المؤسسة علي الاحتفاظ بالعملاء. فيقود بطريقة غير مباشرة غلي ضمان حد أدني من الايرادات للمؤسسة في الأجل الطويل.
§ تضارب السياسات التي توضع بمعزل عن الاستراتيجية : اذا كانت المؤسسة تعمل في سوق يتميز بارتفاع جودة المخرجات، فإن تبنيها لسياسة الهندرة وتقليص النفقات قد يضرها، لأنه يؤثر علي الجودة. واذا كانت الشركة تعمل في سوق يتميز بأنخفاض وحروب الأسعار فإن تبنيها لسياسة الجودة الشاملة وستة سيجما قد يضرها، لأنه يرفع تكاليف الأنتاج بينما تتنافس السوق علي الأسعار. الأفضل أن تتبني المؤسسة الأولي السياسة الثانية والمؤسسة الثانية السياسة الأولي. أي لا بد من التنسيق بين السياسات والخيارات الأدارية التي وبين الستراتيجية المؤسسة. ولا يمكن لهذا أن يتم دون وجود خريطة استراتيجية واضحة بين المجالات الأربعة الأساسية.
§ تكمن قيمة المؤسسة في قدرتها علي صناعة القيمة: فالقيمة الحقيقية لا تكمن في القيمة السوقية لأسهمها أو أوراقها المالية، ولا في القيمة النقدية للأصول التي تمتلكها. بل في قدرتها علي توليد قيمة من المخرجات التي تقدمها للعملاء. ومن غير الممكن أن تزداد قدرة المؤسسة علي توليد قيمة لعملائها دون تطوير أستراتيجيتها ووضع خريطة استراتيجية محددة المسارات.

دورة المدخلات – المخرجات:

ترتبط المجالات الأربعة الاساسية بعلاقة سببية واضحة تحدد دور كل منها في المدخلات والمخرجات. وفي الخريطة الاستراتيجية تتحدد أنشطة المدخلات inputs في أدارة التشغيل وأدارة التدريب والتعليم: بينما تتحدد أنشطة المخرجات outputs في الأدارة المالية وأدارة العملاء .
فإذا أرادت المؤسسة تحقيق مؤشرات أيجابية في مجال المخرجات فعليها أن تصب أستثماراتها في مجال المدخلات. فالعلاقة السببية بين المدخلات والمخرجات تسير من الأولي إلي الثاني.
فإذا أرادت المؤسسة تحقيق مؤشرات أيجابية:
1- في الإدارة المالية:زيادة العائد علي الاستثمار – الارباح – الايرادات – تقليص النفقات.
2 - في إدارة العملاء: أكتساب عملاء جدد + أرتفاع درجة رضاء العملاء الحاليين أرتفاع نسبة الاحتفاظ بالعملاء + زيادة ولاء العملاء + صورة أيجابية للعلاقة التجارية.
فإن هذه المؤشرات تعتبر توابع ونتائج لمؤشرات أخري, هي:

3 - في أدارة التشغيل:
(أ) أدارة العمليات : وتشمل أدارة الموردين والمواد الخام – وعمليات الأنتاج – وعمليات التوزيع.


(ب) أدارة علاقات العملاء: وتشمل أختيار فئة محددة من العملاء _ ثم أجتذاب هذه الفئة – ثم الاحتفاظ بها – ثم تنمية أعدادها والتوسع فيها.
(ج) أبتكار المنتجات الجديدة : وفيها يتم تحديد المنتجات التي يمكن أصدارها وبلورة الأفكار التي تصنعها، وحساب فرص نجاحها – ثم أجراء عمليات البحوث والتطوير – ثم التصميم والتحسين – ثم أصدار المنتجات
(د) في أدارة الأفراد: وتشمل أدارة عمليات التوظيف والتعيين والسلامة الصناعية والصحة والتأمينات.

4- في مجال أدارة التدريب والتعليم: وتشمل أرعة عناصر غير عينية هي : الثقافة المؤسسية- القيادة – التكامل والتنسيق بين الأنشطة- روح الفريق. ويمكن وضع مؤشرات لقياس التطوير المتحقق في كل من هذه العناصر.
هذه العناصر الأربعة تنتج للمؤسسات ثلاثة أنواع من رأس المال:
1 راس المال البشري.
2 راس المال المعرفي أو المعلومات.
3 راس المال التنظيمي.


وتسير دورة المدخلات – المخرجات من أسفل إلي أعلي كما بالرسم رقم (4 )
فهي تبدأ من:
§ ابعد المجالات وأكثرها أعتمادأ علي المؤشرات غير العينية. وهو مجال التدريب والتعليم.
§ ثم تصعد نحو المجال التالي الذي تؤثر فيه بشكل مباشر، وهو أدارة عمليات التشغيل.
§ والمجال الأخير يؤثر بدورة علي المجال التالي وهو العملاء.، والذي يتأثر بشكل غير مباشرة بما يحدث في المجالات التي تسبقه في خريطة الاستراتيجية.
§ وفي النهاية يظهر تأثير ما حدث في مجال العملاء بشكل غير مباشر في المجال الأخير وهو النتائج المالية.
§ وهكذا تسير دورة المدخلات المخرجات عبر مسارات الخريطة الاستراتيجية المتتالية من الأصول والأنشطة غير العينية لتكوين أصول وأنشطة عينية.

صياغة الخريطة الإستراتيجية

لوصف طريقة صياغة الخريطة الإستراتيجية علينا أن نبدا من البداية. والبداية هي رسالة المؤسسة التي تعكس فكرة تكوينها من الأساس. ثم تتبلور وتتضح في الواقع العملي لتصبح غاية يسعي المشروع لتحقيقها. ثم يتم تقسيم هذه الغاية إلي أهداف مرحلية متدرحة نطلق عليها الاستراتيجية، التي تقودنا في نهاية الأمر إلي الخريطة الأستراتيجية كما يلي:

الرسالة والرؤية والأستراتيجية

يخلط كثير من المديرين بين رسالة المؤسسة MISSION والرؤية VISION والأستراتيجية strategy لكننا نميز بينها بتوضيح أن كلا من رسالة المؤسسة ورؤيتها هما خطوتان في طريق تكوين الأستراتيجيةز فالرسالة تسبق الرؤية ولكن تجمعهما الاستراتيجية.

الرسالة: هي فكرة وجود المؤسسة. وهي مفهوم أستاتيكي ثابت ومتحقق.
الرؤية :هي الغاية المستقبلية للمؤسسة في الأجل الطويل. وهي مفهوم ديناميكي متحرك ولم يتحقق بعد.
الأستراتيجية:هي طريقة الوصول غلي الغاية المستقبلية للمؤسسة عن طريق أهداف مرحلية في الأجل المتوسط والقصير. وهي مفهوم تفصيلي في طريقة للتحقيق.


ويمكن تمثيل ذلك كالاتي :-


رسالة ( فكرة )



رؤية ( غاية)



أستراتيجية ( أهداف مرحلية )



خريطة أستراتيجية ( علاقات سببية)



مخرجات أستراتيجية ( نتائج ) ذات تأثير محدد علي:

الموظفين
العمليات
العملاء
المالكين وأصحاب الأسهم


المجالات المؤسسية الأربعة:

1- المجال المالي :-
يتحدد في هذا المجال أداء المؤسسة بناء علي الفرق بين النفقات والأيرادات. فهو أما خسارة أو مكسب أو تعادل. في الأجل الطويل. ويمكن لأي مؤسسة تحقيق مكسب أيجابي بطريقتين : أما زيادة الايرادات ببيع كميات أكبر من المنتجات والخدمات. وأما تقليص النفقات بزيادة أنتاجية ودور العناصر الأخري المساندة لعنصر راس المال.
2- مجال العملاء :-
يقول " مايكل بورتر" : تتلخص الاستراتيجية في طريقة محددة تقدم بها المؤسسة قيمة مقترحة value proposition لعملائها. بحيث يكون لها قدر من الاستمرارية . وهو يري أن هناك طريقتين فقط لتقديم قيمة مقترحة دائمة للعملاء. وهما: أما تقديم نفس الجودة بسعر أقل من
المنافسين. أو تمييز المنتجات عن المنافسين. حتي لو كانت بنفس الجودة ونفس الأسعار أو أعلي جودة ,اسعارأ.
وعل يهذا تنقسم أدارة العملاء في الخريطة الاستراتيجية غلي ثلاث دوائر فرعية وهي:
أ‌- السمات التسويقية للمنتجات ( سعر وجودة وأتاحة).
ب‌- العلاقة بالعملاء ( خبرة العميل مع المؤسسة أثناء الحصول علي منتجاتها).
ت – العلامة التجارية والوضع الذهني لها. ( حملات دعاية وتسويق).
وتكون مؤشرات القياس اللازمة لفهم سير العمل بهذا المجال كما يلي:
§ ربحية العملاء.
§ النصيب من السوق.
§ النصيب من محفظة العميل ( ما هي نسبة الدخل التي ينفقها العميل علي منتجاتك مقارنة بالمنافسين؟ )
§ معدلات تسرب العملاء.
§ مستويات رضا العملاء.

3- مجال التشغيل :-
يصف هذا المجال الطريقة التي ستتحقق بها الاستراتيجية بشكل مباشر وتنعكس علي المخرجات العينية للمؤسسة. ويتكون من : أدارة عمليات – أدارة علاقات العملاء- أبتكار المنتجات الجديد –

أدارة سياسات الافراد والموارد البشرية. وينقسم كل من هذه البنود إلي بنود فرعية تبعأ لحالة المؤسسة.
4- مجال التدريب والتعليم :-
هذا المجال يساعد المؤسسة علي أستمرار العطاء وترك بصمة في المجتمع الذي تعمل فيه. وهو يختص بالبنود الأربعة التالية: الثقافة المؤسسية – القيادة – الموازنة والتنسيق بين الأنشة – وروح الفريق . وتنتج ثلاثة موارد أو ثلاثة أنواع من راس المال كما سبقة الأشارة.
ونشرحها فيما يلي:
§ رأس المال البشري:- أي مهارات ومواهب الموظفين المطلوبة لدعم الاستراتيجية محل التطبيق .


§ راس المال المعرفي :- أتاحة المعلومات وشبكات الخبرة لدعم الأستراتيجية محل التطبيق

§ راس المال التنظيمي :- حشد قدرات المنطمة وجهودها ومواردها والتنسيق بينها للوصول غلي الهدف الأستراتيجي المحدد.

المبادئ الأساسية لرسم الخريطة الأستراتيجية

* الخريطة الاستراتيجية هي تنسيق وتكامل بين الأهداف المختلفة والمتضاربة:
فغالبا ما يؤدي الاستثمار في الأصول غير العينية من قبل رأس المال البشري – عن طريق التدريب – غلي زيادة التكاليف في الأجل القصير. ولكنه يؤدي إلي أيرادات في الأجل الطويل. وكثيرا ما تتعارض أعتبارات الأستثمار والتكاليف في الأجل الطويل معها في الأجل القصير. وهنا توفر الخريطة الاستراتيجية. الاطار المتفق عليه لوضع الحد الأدني من أهداف الأجل القصير ومن أهداف الأجل الطويل. وتوضيح طرق التوفيق بين كل منهما.

* الخريطة الأستراتيجية تحدد مزيج القيمة المقترح للعملاء :
طبقا لما يقوله ( مايكل بورتر) فإن أحد الاهداف الأساسية للاستراتيجية هو تقديم قيمة مقترحة value proposition للعملاء تختلف عما يقدمه المنافسون. وهذا يقتضي تحديد العناصر التالية بدقة : ما هي الفئات المستهدفة من العملاء؟ ما مزيج القيمة المقترح المقترح الذي يروق لهم؟

* تتكامل عناصر الخريطة الأستراتيجية في مواعيد متناغمة ومتتابعة:
حيث يعمل كل مجال في أطار زمني محدد يسمح بقدر من التنبؤ بمؤشراته والمؤشرت المتأثرة به. فما يحدث في مجال أدارة التشغيل يفرز نتائج في الأجل القصير من خلال تقليص التكاليف أو ارتفاع الجودة . لكن تأثير ذلك ( أو أي تعديل أخر ) عندما ينتقل إلي مجال أدارة العملاء يستغرق وقتأ أطول ( بين 6 إلي 12 شهرأ تقريبا). هذا هو ما يستغرقه أي تعديل في مجال أدارة العملاء طبقأ لحساباتنا. كذلك تستغرق التعديلات في مجال التدريب والتعليم فترات أطول للتأثير علي أدارة العملاء. ولكنها تستغرق فترة أقصر للتأثير علي أدارة التشغيل. هذا هو ما نقصده عندما نتحدث عن تكامل وتتابع الأنشطة والتوقيتات والعلاقة السببية بينها. فمن اساسيات الخريطة الاستراتيجية أن تتضح أبعاد العلاقة السببية بين المؤثرات والمتأثرات والمتغيرات والتعديلات التي تحدث في المجالات الأربعة الأساسية .


* في الخريطة الأستراتيجية تجد الأصول غير العينية مكانها:
ففي مجال التدريب والتعليم توجد ثلاثة أصول غير عينية أشرنا اليها وأسميناها: راس المال البشري والمعرفي والتنظيمي. ولكن لا توجد لهذا الأصول قيمة بمعزل عن بقية البنود في الخريطةالاستراتيجية . كذلك من الخطأ أهمال تأثيرها علي الأصول العينية الأخري التي يأتي ترتيبها بعدها في مسار الخريطة الأستراتيجية.

__________________
المصدر: تاليف روبرت كابلان – ديفيد نورتون

أهم المشاركات