أولا: الهيكل التنظيمي:-
تعبر المنظمة عن نمط من العلاقات التي يقوم العاملين من خلالها بمتابعة أهداف معينة وتحت إشراف مرائهم . وما تلك الأهداف إلا نتيجة لعملية اتخاذ القرار المتمثلة بالتخطيط، والأهداف التي يطورها المد راء تعتبر أهداف طموحة لا تتوقف عند حد ويسعى المد راء إلى نماء وبقاء منظماتهم إلى أطول فترة ممكنة ، ويحتاج العاملين في المنظمة إلى إطار ثابت وواضح للعمل من خلاله سوياً لتحقيق أهداف المنظمة وتشتمل العملية الإدارية الخاصة بالتنظيم على اتخاذ القرار بإيجاد ذلك الإطار ، بحيث يمكن للمنظمة أن تبقى أطول فترة ممكنة .
وعلى المدراء أن يأخذوا بالحسبان نوعين من العوامل عند رغبتهم بتنظيم المنظمة وهي :-
1- أن يحددوا أهدافهم التنظيمية وخططهم الإستراتيجية اللازمة لتحقيق تلك الأهداف، والقدرات التي تتمتع بها المنظمة والإمكانات اللازمة لتنفيذ تلك الاستراتيجيات .
2- أن يعرفوا ماذا يجري الآن وماذا من الممكن آن يجري مستقبلاً في البيئة التنظيمية وفي ضوء هاتين المجموعتين من العوامل يتخذ المد راء القرارات التي تؤدي إلى توافق كل من الأهداف والخطط الإستراتيجية والإمكانيات مع عوامل البيئة وهذه المرحلة تسمى بتصميم المنظمة أو إيجاد الهيكل التنظيمي .
الهيكل التنظيمي : عبارة عن الإطار الذي يطوره المدراء لتقسيم وتنسيق النشاطات داخل المنظمة ولان الاستراتيجيات والظروف البيئية تختلف من منظمة إلى أخرى نشأ العديد من الهياكل التنظيمية .
ويقوم المدراء بأربعة خطوات رئيسية عندما يرغبون بالتنظيم وهي :
1- تقسيم أعمال المنشأة إلى مجموعتين من المهام يمكن أن يقوم بكل مهمة شخص أو مجموعة من الأشخاص وهذه العملية تسمى بعملية تقسيم العمل .
2- تجميع المهام ودمجها بأسلوب منطقي ، وتسمى هذه العملية بخلق الدوائر .
3- تحديد من يرأس من وربط الإدارات بعضها ببعض وتسمى هذه العملية بالتسلسلية.
4- وضع ميكانيكيات خاصة لتكامل الإدارات بشكل جيد ، ثم مراقبة هذا التكامل ومدى كفاءته وتسمى هذه العملية بالتنسيق .
وعلى المدراء أن يأخذوا بالحسبان نوعين من العوامل عند رغبتهم بتنظيم المنظمة وهي :-
1- أن يحددوا أهدافهم التنظيمية وخططهم الإستراتيجية اللازمة لتحقيق تلك الأهداف، والقدرات التي تتمتع بها المنظمة والإمكانات اللازمة لتنفيذ تلك الاستراتيجيات .
2- أن يعرفوا ماذا يجري الآن وماذا من الممكن آن يجري مستقبلاً في البيئة التنظيمية وفي ضوء هاتين المجموعتين من العوامل يتخذ المد راء القرارات التي تؤدي إلى توافق كل من الأهداف والخطط الإستراتيجية والإمكانيات مع عوامل البيئة وهذه المرحلة تسمى بتصميم المنظمة أو إيجاد الهيكل التنظيمي .
الهيكل التنظيمي : عبارة عن الإطار الذي يطوره المدراء لتقسيم وتنسيق النشاطات داخل المنظمة ولان الاستراتيجيات والظروف البيئية تختلف من منظمة إلى أخرى نشأ العديد من الهياكل التنظيمية .
ويقوم المدراء بأربعة خطوات رئيسية عندما يرغبون بالتنظيم وهي :
1- تقسيم أعمال المنشأة إلى مجموعتين من المهام يمكن أن يقوم بكل مهمة شخص أو مجموعة من الأشخاص وهذه العملية تسمى بعملية تقسيم العمل .
2- تجميع المهام ودمجها بأسلوب منطقي ، وتسمى هذه العملية بخلق الدوائر .
3- تحديد من يرأس من وربط الإدارات بعضها ببعض وتسمى هذه العملية بالتسلسلية.
4- وضع ميكانيكيات خاصة لتكامل الإدارات بشكل جيد ، ثم مراقبة هذا التكامل ومدى كفاءته وتسمى هذه العملية بالتنسيق .
ثانيا: أنواع الهياكل التنظيمية:
يشير الهيكل التنظيمي إلى طريقة تقسيم وتجميع وتنسيق النشاطات في المنظمة بالنظر ألي علاقات المد راء بالعاملين وعلاقة العاملين يبعضهم والعلاقة بين المد راء يبعضهم البعض . وهناك عدة أنواع للهياكل التنظيمية أهمها:
أولا : الهيكل الوظيفي
يعني الهيكل الوظيفي أن كل إدارة معنية بأداء نشاط محدد أو مجموعة من الأنشطة المحددة حيث تمارس إدارة التسويق نشاطات تسويقية ، وتمارس إدارة الإنتاج نشاطات إنتاجية وهكذا ويسمى هذا التقسيم بالتقسيم الوظيفي لأن كل إدارة تقوم بأداء وظيفة معينة أو مجموعة من الوظائف المتشابه ويعتبر الهيكل الوظيفي أقدم أنواع الهياكل التنظيمية وأكثرها شيوعاً وأكثرها منطقية وسهولة وغالباً ما يستخدم الهيكل الوظيفي من الشركات ذات الحجم الصغير التي تنتج عدداً محدداً من السلع أو تستخدم خطوط إنتاج محدودة ومن مزايا الهياكل الوظيفية ما يلي :-
1. الاستخدام الكفء للموارد المخصصة.
2. يجعل من عملية الإشراف عملية سهلة .
3. يمكن المؤسسة من حشد المهارات ووضعها في الأماكن التي تحتاج إليها .
ومن مساوئ الهياكل الوظيفية ما يلي :
1. صعوبة اتخاذ قرارات سريعة .
2. صعوبة تحديد المسؤولية والتأكد من سلامة الأداء خاصة إذا كانت المؤسسة كبيرة الحجم .
3. صعوبة القيام بوظيفة التنسيق من جانب المدراء في المستوى الأعلى .
ثانياً: تنظيم السلعة والسوق
يسمى هذا التنظيم بالتنظيم حسب القسم ويمتاز هذا التقسيم بنشوء الإدارات والوحدات التي تكون كل منها مسؤولية عن كافة النشاطات المتعلقة بسلعة معينة حيث تقوم بإنتاجها وتسويقها وإجراء البحوث حولها وتمويلها وهذا لا يعني إن الإدارة ستكون مسؤولية عن سلعة واحدة بل قد تكون مسؤولية عن عدة سلع مترابطة أو متشابه كذلك يعني هذا التنظيم إن تقسيم المؤسسة إلى إدارات تكون كل منها مسؤولية عن التعامل مع سوق معين وغالباً ما يستخدم تنظيم السوق إذا كانت المنشأة تتعامل مع أسواق متباينة من حيث السلع التي تحتاجها ومن حيث أنماط وقيم المستهلكين فيها .
أولا : الهيكل الوظيفي
يعني الهيكل الوظيفي أن كل إدارة معنية بأداء نشاط محدد أو مجموعة من الأنشطة المحددة حيث تمارس إدارة التسويق نشاطات تسويقية ، وتمارس إدارة الإنتاج نشاطات إنتاجية وهكذا ويسمى هذا التقسيم بالتقسيم الوظيفي لأن كل إدارة تقوم بأداء وظيفة معينة أو مجموعة من الوظائف المتشابه ويعتبر الهيكل الوظيفي أقدم أنواع الهياكل التنظيمية وأكثرها شيوعاً وأكثرها منطقية وسهولة وغالباً ما يستخدم الهيكل الوظيفي من الشركات ذات الحجم الصغير التي تنتج عدداً محدداً من السلع أو تستخدم خطوط إنتاج محدودة ومن مزايا الهياكل الوظيفية ما يلي :-
1. الاستخدام الكفء للموارد المخصصة.
2. يجعل من عملية الإشراف عملية سهلة .
3. يمكن المؤسسة من حشد المهارات ووضعها في الأماكن التي تحتاج إليها .
ومن مساوئ الهياكل الوظيفية ما يلي :
1. صعوبة اتخاذ قرارات سريعة .
2. صعوبة تحديد المسؤولية والتأكد من سلامة الأداء خاصة إذا كانت المؤسسة كبيرة الحجم .
3. صعوبة القيام بوظيفة التنسيق من جانب المدراء في المستوى الأعلى .
ثانياً: تنظيم السلعة والسوق
يسمى هذا التنظيم بالتنظيم حسب القسم ويمتاز هذا التقسيم بنشوء الإدارات والوحدات التي تكون كل منها مسؤولية عن كافة النشاطات المتعلقة بسلعة معينة حيث تقوم بإنتاجها وتسويقها وإجراء البحوث حولها وتمويلها وهذا لا يعني إن الإدارة ستكون مسؤولية عن سلعة واحدة بل قد تكون مسؤولية عن عدة سلع مترابطة أو متشابه كذلك يعني هذا التنظيم إن تقسيم المؤسسة إلى إدارات تكون كل منها مسؤولية عن التعامل مع سوق معين وغالباً ما يستخدم تنظيم السوق إذا كانت المنشأة تتعامل مع أسواق متباينة من حيث السلع التي تحتاجها ومن حيث أنماط وقيم المستهلكين فيها .
وتستخدم المنشآت التي تنتج عدداً كبيراً من السلع والخدمات هذا النوع من التنظيم ويقسم هذا التنظيم إلى الأنواع الثلاثة الآتية:-
1- التقسيم حسب السلعة : حيث تقسم المنشأة إلى إدارات أو أقسام كل منها يكون مسؤولاً عن سلعة محددة أو مجموعة من السلع المترابطة .
2- التقسيم حسب المنطقة الجغرافية : تتكون المنظمة هنا من عدة إدارات كل منها مسؤولاً عن منطقة جغرافية معينة وغالباً ما يستخدم هذا التقسيم من قبل المؤسسات المالية ومؤسسات الخدمة وبعض المؤسسات غير الصناعية ويستخدم هذا النوع من التقسيم عندما يتم اختيار مواقع المصانع بالقرب من مصادر المواد الخام أو بالقرب من أسواق المؤسسة وكذلك إذا كان هنالك اختلافاً في طبيعة وأنماط المستهلكين.
3- التقسيم حسب العميل : ويتم تقسيم المنشاة ألي إدارات وذلك طبقا لاختلاف طرق استخدام المستهلكين للسلعة ويمتاز التقسيم حسب القسم بالمزايا التالية :-
1- سهولة تحقيق التنسيق وضمان الأداء الفعال وذلك لان كافة للأعمال المتعلقة بالسلعة يتم تجميعها في إدارة واحدة .
2- ضمان الجودة وسرعة اتخاذ القرار .
3- انخفاض أعباء الإدارة المركزية لان هنالك حرية كاملة أمام القسم الواحد للعمل .
4- وضوح المسؤولية والمحاسبة حيث يمكن قياس الأداء أما من خلال الأرباح أو حجم المبيعات أو غيره .
أما سلبيات هذا التنظيم تتلخص بإمكانيات الإدارية لمصالحها على أهداف المنشاة إضافة لارتفاع حجم التكاليف الإدارية لان كل قسم له مستشارين وخاصين به .
2- التقسيم حسب المنطقة الجغرافية : تتكون المنظمة هنا من عدة إدارات كل منها مسؤولاً عن منطقة جغرافية معينة وغالباً ما يستخدم هذا التقسيم من قبل المؤسسات المالية ومؤسسات الخدمة وبعض المؤسسات غير الصناعية ويستخدم هذا النوع من التقسيم عندما يتم اختيار مواقع المصانع بالقرب من مصادر المواد الخام أو بالقرب من أسواق المؤسسة وكذلك إذا كان هنالك اختلافاً في طبيعة وأنماط المستهلكين.
3- التقسيم حسب العميل : ويتم تقسيم المنشاة ألي إدارات وذلك طبقا لاختلاف طرق استخدام المستهلكين للسلعة ويمتاز التقسيم حسب القسم بالمزايا التالية :-
1- سهولة تحقيق التنسيق وضمان الأداء الفعال وذلك لان كافة للأعمال المتعلقة بالسلعة يتم تجميعها في إدارة واحدة .
2- ضمان الجودة وسرعة اتخاذ القرار .
3- انخفاض أعباء الإدارة المركزية لان هنالك حرية كاملة أمام القسم الواحد للعمل .
4- وضوح المسؤولية والمحاسبة حيث يمكن قياس الأداء أما من خلال الأرباح أو حجم المبيعات أو غيره .
أما سلبيات هذا التنظيم تتلخص بإمكانيات الإدارية لمصالحها على أهداف المنشاة إضافة لارتفاع حجم التكاليف الإدارية لان كل قسم له مستشارين وخاصين به .
ثالثا: العوامل المؤثرة في اختيار الهيكل التنظيمي :-
هناك عدد من العوامل تؤثر في اختيار الهيكل التنظيمي المناسب ومن هذه العوامل :-
1- استراتيجيات المؤسسة :-
يعتبر الهيكل التنظيمي وسيلة تساعد المؤسسة على تحقيق أهدافها . ولان استراتيجيات المنشاة مشتقة من أهدافها . فمن المنطق أن يكون هنالك نوعان من الترابط والملائم ما بين الهيكل والإستراتيجية ، والهيكل هو الذي يتبع الإستراتيجية ، فإذا تم التعديل أو تغيير الإستراتيجية ، فلا بد أن يتبع ذلك تعديلا أو تغيرا في الهيكل التنظيمي ، حتى يتم التكيف مع التغير .
2- حجم المنظمة :-
يؤثر حجم المنظمة في اختيار الهيكل ، وهذه العلاقة ليست علاقة خطية ، بل أن حجم المنظمة يؤثر في الهيكل بمعدل متناقص . فكلما زاد حجم المنظمة يزداد تطبيق مبدأ التخصيص في العمل ويزداد التنويع الأفقي العمودي مما تزداد القواطع والتعليمات الصادرة عن إدارة المؤسسة .
3- التكنولوجيا :
تستخدم المؤسسات العديد من الأنواع التكنولوجية في تحويل مدخلاتها إلى مخرجات ولقد وجد أن هناك علاقات قوية ما بين حجم العمليات الإنتاجية وما بين الهيكل المتبع في المؤسسة كما وجد أن كفاءة المنظمة وفاعليتها تعتمد لدرجة كبيرة على مدى التناسب مابين التكنولوجيا المستخدمة في المنظمة والهيكل التنظيمي لتلك المنظمة . وعادة ما يلائم الهيكل الميكانيكي المؤسسات التي تستخدم تكنولوجيا بسيطة ، بينما يلائم الهيكل العضوي المؤسسات التي تستخدم تكنولوجيا معقدة .
4- البيئة :-
البيئة قد تكون مستقرة ، وقد تكون متغيرة ميكانيكيا ولقد أثبتت الدراسات أن المنظمات التي تعمل في بيئة تمتاز بالاستقرار يناسبها الهيكل الميكانيكي الجامد ، بينما يناسب الهيكل العضوي المرن تلك المؤسسات التي تعمل في بيئة تمتاز بالتغيير وعدم الاستقرار .
5 - الخريطة التنظمية :-
الخريطة التنظيمية عبارة عن الشكل البياني للهيكل التنظيمي حيث تبين الإدارات والأقسام التي تتآلف منها المنشاة وكذلك قد تبين الخريطة التنظيمية طبيعة العلاقات ما بين وحدات المنشأة . وقد تبين أيضا السلطات والمسؤوليات الملقاة على عاتق كل وحدة من هذه الوحدات وفي العادة تبين هذه الخريطة مدى اتساع نطاق الأشراف أو ضيقة في المؤسسة.
تستخدم الخريطة التنظيمية كوسيلة توضيحية للعاملين داخل المؤسسة ،حيث تستخدم لإعلام العاملين الجدد والحاليين عن مرؤوسهم ورؤسائهم وعن مواقعهم في الهيكل التنظيمي ،كما يمكن استخدامها كوسيلة للمعلومات للأشخاص من خارج المؤسسة كالزوار والعملاء والموردين ولذلك نجد هذه الخريطة مثبتة في مواقع بارزة في أي مؤسسة سواء كانت عامة أو خاصة .
وللخرائط التنظيمية نوعان وهما:-
1- الخريطة الرئيسية :-وهي الخريطة التي تبين الهيكل التنظيمي للمنشاة ككل بما تضم من وحدات مختلفة .
2- الخريطة التكميلية :- وهي الخريطة التي تتعلق باحدى اداراة المنشاة او باحدى الوحدات التنظيمية كالخريطة التي تبين التنظيم الهيكلي لادارة التسويق وقد تبين الخريطة التكميلية امثر من ادارة لكنها لاتشمل كافة اداراة المؤسسة .
أشكال الخرائط التنظيمية :-
يوجد ثلاث أشكال رئيسية للخرائط التنظيمية .
1- الخريطة الرأسية :-وهي الخريطة التي تبدأ من الأعلى إلى الأسفل بحيث يكون المستوى الإداري الأعلى في رأس الخريطة أما المستوى الإداري الأدنى فيظهر في ذيل الخريطة، ويعتبر هذا الشكل من أكثر أشكال الخرائط شيوعا.
2- الخريطة الأفقية:- تبدأ من اليمين وتنتهي باليسار .بحيث يكون المستوى الإداري الأعلى في يمين الخريطة والأدنى في يسارها، وهي بذلك تشبه الخريطة الراسية ولكن الفارق الوحيد في اتجاه هذه الخريطة .
3- الخريطة الدائرية :- في هذا الشكل تكون الخريطة التنظيمية على شكل دائرة ، بحيث تكون الإدارة العليا في مركز الدائرة والإدارة الدنيا في المحيط الخارجي من الدائرة .
1- استراتيجيات المؤسسة :-
يعتبر الهيكل التنظيمي وسيلة تساعد المؤسسة على تحقيق أهدافها . ولان استراتيجيات المنشاة مشتقة من أهدافها . فمن المنطق أن يكون هنالك نوعان من الترابط والملائم ما بين الهيكل والإستراتيجية ، والهيكل هو الذي يتبع الإستراتيجية ، فإذا تم التعديل أو تغيير الإستراتيجية ، فلا بد أن يتبع ذلك تعديلا أو تغيرا في الهيكل التنظيمي ، حتى يتم التكيف مع التغير .
2- حجم المنظمة :-
يؤثر حجم المنظمة في اختيار الهيكل ، وهذه العلاقة ليست علاقة خطية ، بل أن حجم المنظمة يؤثر في الهيكل بمعدل متناقص . فكلما زاد حجم المنظمة يزداد تطبيق مبدأ التخصيص في العمل ويزداد التنويع الأفقي العمودي مما تزداد القواطع والتعليمات الصادرة عن إدارة المؤسسة .
3- التكنولوجيا :
تستخدم المؤسسات العديد من الأنواع التكنولوجية في تحويل مدخلاتها إلى مخرجات ولقد وجد أن هناك علاقات قوية ما بين حجم العمليات الإنتاجية وما بين الهيكل المتبع في المؤسسة كما وجد أن كفاءة المنظمة وفاعليتها تعتمد لدرجة كبيرة على مدى التناسب مابين التكنولوجيا المستخدمة في المنظمة والهيكل التنظيمي لتلك المنظمة . وعادة ما يلائم الهيكل الميكانيكي المؤسسات التي تستخدم تكنولوجيا بسيطة ، بينما يلائم الهيكل العضوي المؤسسات التي تستخدم تكنولوجيا معقدة .
4- البيئة :-
البيئة قد تكون مستقرة ، وقد تكون متغيرة ميكانيكيا ولقد أثبتت الدراسات أن المنظمات التي تعمل في بيئة تمتاز بالاستقرار يناسبها الهيكل الميكانيكي الجامد ، بينما يناسب الهيكل العضوي المرن تلك المؤسسات التي تعمل في بيئة تمتاز بالتغيير وعدم الاستقرار .
5 - الخريطة التنظمية :-
الخريطة التنظيمية عبارة عن الشكل البياني للهيكل التنظيمي حيث تبين الإدارات والأقسام التي تتآلف منها المنشاة وكذلك قد تبين الخريطة التنظيمية طبيعة العلاقات ما بين وحدات المنشأة . وقد تبين أيضا السلطات والمسؤوليات الملقاة على عاتق كل وحدة من هذه الوحدات وفي العادة تبين هذه الخريطة مدى اتساع نطاق الأشراف أو ضيقة في المؤسسة.
تستخدم الخريطة التنظيمية كوسيلة توضيحية للعاملين داخل المؤسسة ،حيث تستخدم لإعلام العاملين الجدد والحاليين عن مرؤوسهم ورؤسائهم وعن مواقعهم في الهيكل التنظيمي ،كما يمكن استخدامها كوسيلة للمعلومات للأشخاص من خارج المؤسسة كالزوار والعملاء والموردين ولذلك نجد هذه الخريطة مثبتة في مواقع بارزة في أي مؤسسة سواء كانت عامة أو خاصة .
وللخرائط التنظيمية نوعان وهما:-
1- الخريطة الرئيسية :-وهي الخريطة التي تبين الهيكل التنظيمي للمنشاة ككل بما تضم من وحدات مختلفة .
2- الخريطة التكميلية :- وهي الخريطة التي تتعلق باحدى اداراة المنشاة او باحدى الوحدات التنظيمية كالخريطة التي تبين التنظيم الهيكلي لادارة التسويق وقد تبين الخريطة التكميلية امثر من ادارة لكنها لاتشمل كافة اداراة المؤسسة .
أشكال الخرائط التنظيمية :-
يوجد ثلاث أشكال رئيسية للخرائط التنظيمية .
1- الخريطة الرأسية :-وهي الخريطة التي تبدأ من الأعلى إلى الأسفل بحيث يكون المستوى الإداري الأعلى في رأس الخريطة أما المستوى الإداري الأدنى فيظهر في ذيل الخريطة، ويعتبر هذا الشكل من أكثر أشكال الخرائط شيوعا.
2- الخريطة الأفقية:- تبدأ من اليمين وتنتهي باليسار .بحيث يكون المستوى الإداري الأعلى في يمين الخريطة والأدنى في يسارها، وهي بذلك تشبه الخريطة الراسية ولكن الفارق الوحيد في اتجاه هذه الخريطة .
3- الخريطة الدائرية :- في هذا الشكل تكون الخريطة التنظيمية على شكل دائرة ، بحيث تكون الإدارة العليا في مركز الدائرة والإدارة الدنيا في المحيط الخارجي من الدائرة .
رابعا: الدليل التنظيمي :-
يعتبر الدليل التنظيمي مكملا للخريطة التنظيمية ،حيث يحتوي على معلومات وصفية توضح ما جاءت به الخريطة التنظيمية ويحتوي في العادة على أهداف المنشاة وسياستها إضافة إلى التقسيمات التي تتكون منها المنظمة وتبين أيضا السلطات والمسؤوليات الخاصة لكل وظيفة والوصف الوظيفي للوظائف والعلاقات الإدارية مابين الوحدات كما يبين حجم القوى العاملة وأساليب العمل وإجراءاته ويوزع هذا الدليل في العادة على العاملين كي يزودهم بكافة المعلومات المتعلقة بالعمل ويحتاج الدليل التنظيمي للمراجعة الدورية والتعديل حتى يعكس أي تغيرات تحدث في المنظمة .
داخل المؤسسة.
• ويتكون الهيكل التنظيمي من :-
أ- السلطة التشريعية: وتتمثل في الجمعية العمومية (مجلس وزراء الزراعة العرب) والمجلس التنفيذي المنتخب من قبلها والمكون من سبعة وزراء.
ب- السلطة التنفيذية: وهي المتمثلة بالمدير العام يعاونه نائب ومستشارون، وجهاز فني مكون من إدارات ومراكز متخصصة تضم أقسام يعمل بها خبراء المنظمة
• أهمية التنظيم:
مواجهة المتطلبات.
1. توضيح ديناميكية العملية الإدارية.
تسهيل عملية التخطيط.
2. تسهيل مراحل التنفيذ.
3. تحسين مستوى الأهداف.
4. تحديد مستوى العمل.
5. تنسيق الأعمال المطلوبة مع بعضها.
• العوامل المؤثرة في مدى التنظيم:
1- المستوى الاجتماعي والمعيشي.
2- عدد الأفراد وأعمارهم.
3- صفات وميول الأفراد.
4- وضوح الأهداف ومستوى العمل.
5- الاهتمام بإجراءات التنفيذ.
1 - مجالات التطوير التنظيمي :
و انطلاقاً مما سبق فإن مجالات التطوير التنظيمي تتضمن ثلاثة أبعاد هي : الأفراد ـ جماعات العمل ( ثقافة التنظيم ) ـ التنظيم بما يتضمنه من وظائف وإجراءات وهياكل، وفيما يلي عرض لهذه الجوانب.
أ- الأفراد:
الأفراد هم أهم عناصر التطوير التنظيمي ؛ لأنهم جوهر منظمات العمل وأهم عناصره على الإطلاق، ويمكن تطوير أفراد المنظمة عن طريق تفهم وإدراك احتياجاتهم وأنماط شخصياتهم، و دوافعهم، وقدراتهم، و اتجاهاتهم ومواقفهم، وفرص مشاركتهم في صنع القرارات وحل المشكلات، ومن ثم العمل على تطويرها لتتلاءم مع متطلبات وأدوار المنظمة وكذلك روح العصر ومتغيرات الحياة .
وترجع أهمية تطوير الأفراد بصفة مستمرة إلى كون البيئة التي يعمل فيها الأفراد دائمة التغير وإذا لم يتطور الأفراد بحيث يتوافقون مع هذا التغير في البيئة والمنظمة فهذا يؤدي إلى خفض مستوى الأداء وضعف إنتاجية المنظمة.ومما يؤدي إلى نجاح عملية تطوير الأفراد : أن يكون أكثرهم لديهم الحافز والرغبة في النمو والتطور الشخصي، ويرغبون في بذل إسهامات ومساعدات للمنظمة أكثر من التي تسمح بها الظروف.
ب- جماعات العمل:
جماعات العمل هي مجموعة من الأفراد داخل التنظيم يربطهم تحقيق أهداف تنظيمية مشتركة سواء كانت هذه المجموعة موجودة بصفة دائمة أو مؤقتة تتلاشى بتحقيقها للأهداف المكلفة بها. ويركز تطوير جماعات العمل على تحقيق التماسك بين أفراد الجماعة الواحدة والجماعات المختلفة داخل التنظيم و التفاعل الموجب بينهم، ويتحقق ذلك عن طريق الاهتمام بقيم ومعايير الجماعة، وتطوير أهدافها وطرق حل النزاعات والخلافات والمشكلات بين أفرادها، وتطوير نظم الاتصال وأساليب صنع القرار، ومن ثم توثيق الصلة بين أفراد الجماعة وزيادة فاعليتها وتحسين أدائها ويتحقق تطوير جماعات العمل عن طريق توحيد القيم والمعايير والمعتقدات ومظاهر السلوك الطبيعي لأفراد الجماعة والجماعات المختلفة داخل التنظيم، وهو ما يعرف بالثقافة التنظيمية.
ج- التنظيم نفسه :
ويتمثل في تطوير هيكل العلاقات والسلطات، وهيكل الاتصالات والمعلومات، ومجموعة الوظائف التي يشتمل عليها التنظيم، والعمليات الإدارية التي تتم داخل التنظيم، ويسعى التطوير التنظيمي إلى تحسين الأنشطة ومهام العمل والوظائف والأقسام الإدارات والخدمات أو المنتجات، والتقنية المستخدمة، وعلاقات السلطة والاتصالات، والعلاقات بين المنظمة والمنظمات الأخرى، وكذلك إجراءات العمل وأساليبه وفرص التجديد والابتكار للبحوث والتدريب والاستشارات.
وعند الحديث عن التنظيم وآليات العمل به ينبغي الحديث عن المناخ التنظيمي Organizational Climate السائد في المنظمة والذي يعرف بأنه البيئة النفسية للمؤسسة، أو أنه مجموعة الخصائص التي يدركها ويشعر بها العاملون في النظام بما تميز بيئة العمل فيه سواء شعر العاملون بذلك بصورة مباشرة أو غير مباشرة ويكون لها انعكاس و تأثير على دوافعهم وسلوكهم. ويتضمن المناخ ما يأتي
- مقدار ونوع العمل الجماعى والتعاون داخل المنظمة.
- درجة الالتزام بين أعضاء التنظيم ـ فاعلية الاتصالات.
- مدى تشجيع التخطيط والابتكار.
- طريقة حل المنازعات والخلافات فى الرأى ـ مدى مساهمة الموظفين فى اتخاذ القرارات.
- المدى الذي تعتمد فيه المنظمة على الثقة المتبادلة بين المديرين والمرؤوسين بدلاً من الاعتماد على علاقات السلطة والطاعة.
وعندما ننظر إلى التطوير التنظيمي بمنطق النظم باعتباره منظومة شاملة متكاملة، فإن عملية التطوير تتضمن: مدخلات ؛ و تشمل الموارد البشرية و المادية و الهيكل البنائي للمنظمة و قوانين والسياسات الإدارية و غيرها؛ و عمليات: تتضمن التفاعلات المختلفة المؤدية إلى تحسين الأداء و تجويد المنتج؛ ومخرجات : تتمثل في هيكلية متطورة للمنظمة، و فعالية للأداءات المتطورة و ارتفاع في معدلاتها في معدلاتها نحو المرغوب .
2- مراحل التطوير التنظيمي:
نتفق مع من يرى أن التطوير التنظيمي يمر بثلاث مراحل رئيسة هي :
أ ) مرحلة الاستدخال: في تلك المرحلة يتم إثارة ذهن أفراد وجماعات المنظمة لضرورة الحاجة إلى التطوير ؛ من خلال جذب انتباههم إلى المشاكل التي تعوق تقدمهم في العمل، ويتم فيها إثارة دافعيتهم للبحث عن حلول ذاتية وإبداعية لحل مشاكلهم، و يطلق على هذه المرحلة الإذابة.
ب) مرحلة التغيير: يتم تطوير الأنظمة وأساليب العمل والإجراءات التنظيمية والسلوك الفردي والجماعي في المنظمة، وينظر البعض إلى هذه المرحلة بأنها ليست فقط مرحلة تدخل بل أنها مرحلة تعلم أيضا ؛ أي يكتسب فيها كل من الأفراد وجماعات العمل والمنظمة أنماط جديدة من التصرف والسلوك تساعدهم في مواجهة مشاكلهم وفي التغيير إلى الأحسن، وتهتم بتحديد الأشياء المطلوب تغييرها أو تعلمها، وتطبيق التغيير من خلال أدوات ووسائل التغيير، و يطلق على هذه المرحلة الابدال.
ج) مرحلة التثبيت: بعد التوصل إلى النتائج والسلوك المطلوب يتم تثبيت ما تم التوصل إليه؛ بمعنى حماية وصيانة التغيير الذي تم التوصل إليه، ومحاولة الحفاظ على المكاسب والمزايا التي تم تحقيقها من التطوير التنظيمي، وخلق توازن جديد حتى لا يعود التنظيم إلى الممارسات القديمة، ويطلق على هذه المرحلة التجميد.
3- الإستراتيجية الإدارية :-
أن المنظمات بطبعتها مهما كانت أسباب نشأتها تسعى إلى تحقيق أهداف أنية ومستقبلية تعلب الإستراتيجيات المتبعة الدور المهم في تحديد أطرافها ، وطرق مسيرتها ، العقبات المتوقعة ، حجم الموارد المستخدمة (بشرية ،مالية ، طبيعية ) وما إلى ذلك من الأمور التي بموجبها يمكن أن تكون للإدارة تصور حقيقي عن مستقبل هذه المنظمة وما يمكن أن تؤل اليه في ظل المعطيات المتوفرة لديها أو الأسس التي بنيت عليها تلك الإستراتيجيات .
وقد بين ندلر بعد دراسته المطولة لعدة شركات ظهرت نتائجها من خلال قوله أن التغيرات في إستراتجية الشركة تتقدم وتقود التغيرات في هيكل المنظمة وإذا لم تتبع الهيكل التنظيمي الإستراتيجية ستنشأ حالة عدم كفأة بالتأكيد .
وكذلك فأن دراسة مايلز وسنو قدمت صورة تفصيلية عن أربع إستراتيجيات مهمة لعبت الأخيرة دوراً في توضيح العلاقة بين الإستراتيجيات والهيكل التنظيمي فقد وضع الباحثون صورة واضحة عن إستراتيجية كل من المدافعون ، المحللون ، المستجوبون وكيف يسعى كل واحد منهم في تحقيق نوع التوافق بين الإستراتيجيات المتبعة والهيكل التنظيمي بما يتلاءم وأهداف تلك المنظمة وفي الأخير ترسم المعالم الأساسية التي يجب إيجادها في الهيكل التنظيمي .
وأكدوا على أن ظروف عدم التأكيد والتخمين تلعب دور أساسيا في اختيار نوع الإستراتيجية المتبعة فموقف الإستراتيجية المدافعة تبرز في البيئة المستقرة ، وفي حالة بروز عدم الاستقرار والتقلب المستمر لا يمكن للمدير إلا أن يتبنى الإستراتيجية المنقلبة والتي تبحث عن أسواق جديدة ومصادر للطاقة والتحويل أقل كلفة بما يحقق أهدافها وهكذا .
ومن خلال هذه المقدمة البسيطة يتضح أن الإستراتيجيات يمكن لها أن تغير الهيكل التنظيمي وتؤثر عليه تأثير مباشر لأسباب يمكن الإشارة إليها بما أن الهدف الذي تنشأ من أجله أي منظمة ومهما كانت أسباب نشؤها مرتبطة ارتباطا وثيقا بالخطط والإستراتيجيات المتبعة بما أن الأخيرة متغيرة حسب الظروف الخارجية والبيئة المحيطة والتي توثر تأثير مباشر فالهيكل التنظيمي يتبع ذلك التغير لان أسباب وجوده ما هي الا أدارة تنفيذية لرسم السياسات والإستراتيجيات المتبعة وتنفذها تنفيذا دقيقا بغية الوصول إلى الأهداف المرجوة فالمنظمة تحتم أتباع الهيكل التنظيمي للاستراتيجيات فهل يعقل مثلا أن تستخدم الإدارة نمط الإستراتيجيات المدفعة في ظروف بيئة قلقة ومرتبكة وسريعة التغيير.
مما تقدم أعلاه يمكن القول أن نظرية المنظمة سعت لرسم تركيبة منظمة لأداء الأعمال محددة ودور كل واحد منها ومبينا من الذي يؤثر في من ، ومن هو الثابت ومن هو المتغير .
فالإستراتيجيات والأهداف هي حقائق تسعى المنظمة ( هيكلها التنظيمي ) بكل قدراتها وإمكانياتها لتحقيقها وعلى الهيكل التنظيمي أن يستجيب لتلك التغييرات فألاهداف أولا والإستراتيجية ثانيا ومن خلالها يحد نوع الهيكل التنظيمي وعلى الهيكل التنظيمي أن يسعى من خلال التنظيم الدقيق وتحديد المفاصل الدقيقة أن يحقق تلك الأهداف .
داخل المؤسسة.
• ويتكون الهيكل التنظيمي من :-
أ- السلطة التشريعية: وتتمثل في الجمعية العمومية (مجلس وزراء الزراعة العرب) والمجلس التنفيذي المنتخب من قبلها والمكون من سبعة وزراء.
ب- السلطة التنفيذية: وهي المتمثلة بالمدير العام يعاونه نائب ومستشارون، وجهاز فني مكون من إدارات ومراكز متخصصة تضم أقسام يعمل بها خبراء المنظمة
• أهمية التنظيم:
مواجهة المتطلبات.
1. توضيح ديناميكية العملية الإدارية.
تسهيل عملية التخطيط.
2. تسهيل مراحل التنفيذ.
3. تحسين مستوى الأهداف.
4. تحديد مستوى العمل.
5. تنسيق الأعمال المطلوبة مع بعضها.
• العوامل المؤثرة في مدى التنظيم:
1- المستوى الاجتماعي والمعيشي.
2- عدد الأفراد وأعمارهم.
3- صفات وميول الأفراد.
4- وضوح الأهداف ومستوى العمل.
5- الاهتمام بإجراءات التنفيذ.
1 - مجالات التطوير التنظيمي :
و انطلاقاً مما سبق فإن مجالات التطوير التنظيمي تتضمن ثلاثة أبعاد هي : الأفراد ـ جماعات العمل ( ثقافة التنظيم ) ـ التنظيم بما يتضمنه من وظائف وإجراءات وهياكل، وفيما يلي عرض لهذه الجوانب.
أ- الأفراد:
الأفراد هم أهم عناصر التطوير التنظيمي ؛ لأنهم جوهر منظمات العمل وأهم عناصره على الإطلاق، ويمكن تطوير أفراد المنظمة عن طريق تفهم وإدراك احتياجاتهم وأنماط شخصياتهم، و دوافعهم، وقدراتهم، و اتجاهاتهم ومواقفهم، وفرص مشاركتهم في صنع القرارات وحل المشكلات، ومن ثم العمل على تطويرها لتتلاءم مع متطلبات وأدوار المنظمة وكذلك روح العصر ومتغيرات الحياة .
وترجع أهمية تطوير الأفراد بصفة مستمرة إلى كون البيئة التي يعمل فيها الأفراد دائمة التغير وإذا لم يتطور الأفراد بحيث يتوافقون مع هذا التغير في البيئة والمنظمة فهذا يؤدي إلى خفض مستوى الأداء وضعف إنتاجية المنظمة.ومما يؤدي إلى نجاح عملية تطوير الأفراد : أن يكون أكثرهم لديهم الحافز والرغبة في النمو والتطور الشخصي، ويرغبون في بذل إسهامات ومساعدات للمنظمة أكثر من التي تسمح بها الظروف.
ب- جماعات العمل:
جماعات العمل هي مجموعة من الأفراد داخل التنظيم يربطهم تحقيق أهداف تنظيمية مشتركة سواء كانت هذه المجموعة موجودة بصفة دائمة أو مؤقتة تتلاشى بتحقيقها للأهداف المكلفة بها. ويركز تطوير جماعات العمل على تحقيق التماسك بين أفراد الجماعة الواحدة والجماعات المختلفة داخل التنظيم و التفاعل الموجب بينهم، ويتحقق ذلك عن طريق الاهتمام بقيم ومعايير الجماعة، وتطوير أهدافها وطرق حل النزاعات والخلافات والمشكلات بين أفرادها، وتطوير نظم الاتصال وأساليب صنع القرار، ومن ثم توثيق الصلة بين أفراد الجماعة وزيادة فاعليتها وتحسين أدائها ويتحقق تطوير جماعات العمل عن طريق توحيد القيم والمعايير والمعتقدات ومظاهر السلوك الطبيعي لأفراد الجماعة والجماعات المختلفة داخل التنظيم، وهو ما يعرف بالثقافة التنظيمية.
ج- التنظيم نفسه :
ويتمثل في تطوير هيكل العلاقات والسلطات، وهيكل الاتصالات والمعلومات، ومجموعة الوظائف التي يشتمل عليها التنظيم، والعمليات الإدارية التي تتم داخل التنظيم، ويسعى التطوير التنظيمي إلى تحسين الأنشطة ومهام العمل والوظائف والأقسام الإدارات والخدمات أو المنتجات، والتقنية المستخدمة، وعلاقات السلطة والاتصالات، والعلاقات بين المنظمة والمنظمات الأخرى، وكذلك إجراءات العمل وأساليبه وفرص التجديد والابتكار للبحوث والتدريب والاستشارات.
وعند الحديث عن التنظيم وآليات العمل به ينبغي الحديث عن المناخ التنظيمي Organizational Climate السائد في المنظمة والذي يعرف بأنه البيئة النفسية للمؤسسة، أو أنه مجموعة الخصائص التي يدركها ويشعر بها العاملون في النظام بما تميز بيئة العمل فيه سواء شعر العاملون بذلك بصورة مباشرة أو غير مباشرة ويكون لها انعكاس و تأثير على دوافعهم وسلوكهم. ويتضمن المناخ ما يأتي
- مقدار ونوع العمل الجماعى والتعاون داخل المنظمة.
- درجة الالتزام بين أعضاء التنظيم ـ فاعلية الاتصالات.
- مدى تشجيع التخطيط والابتكار.
- طريقة حل المنازعات والخلافات فى الرأى ـ مدى مساهمة الموظفين فى اتخاذ القرارات.
- المدى الذي تعتمد فيه المنظمة على الثقة المتبادلة بين المديرين والمرؤوسين بدلاً من الاعتماد على علاقات السلطة والطاعة.
وعندما ننظر إلى التطوير التنظيمي بمنطق النظم باعتباره منظومة شاملة متكاملة، فإن عملية التطوير تتضمن: مدخلات ؛ و تشمل الموارد البشرية و المادية و الهيكل البنائي للمنظمة و قوانين والسياسات الإدارية و غيرها؛ و عمليات: تتضمن التفاعلات المختلفة المؤدية إلى تحسين الأداء و تجويد المنتج؛ ومخرجات : تتمثل في هيكلية متطورة للمنظمة، و فعالية للأداءات المتطورة و ارتفاع في معدلاتها في معدلاتها نحو المرغوب .
2- مراحل التطوير التنظيمي:
نتفق مع من يرى أن التطوير التنظيمي يمر بثلاث مراحل رئيسة هي :
أ ) مرحلة الاستدخال: في تلك المرحلة يتم إثارة ذهن أفراد وجماعات المنظمة لضرورة الحاجة إلى التطوير ؛ من خلال جذب انتباههم إلى المشاكل التي تعوق تقدمهم في العمل، ويتم فيها إثارة دافعيتهم للبحث عن حلول ذاتية وإبداعية لحل مشاكلهم، و يطلق على هذه المرحلة الإذابة.
ب) مرحلة التغيير: يتم تطوير الأنظمة وأساليب العمل والإجراءات التنظيمية والسلوك الفردي والجماعي في المنظمة، وينظر البعض إلى هذه المرحلة بأنها ليست فقط مرحلة تدخل بل أنها مرحلة تعلم أيضا ؛ أي يكتسب فيها كل من الأفراد وجماعات العمل والمنظمة أنماط جديدة من التصرف والسلوك تساعدهم في مواجهة مشاكلهم وفي التغيير إلى الأحسن، وتهتم بتحديد الأشياء المطلوب تغييرها أو تعلمها، وتطبيق التغيير من خلال أدوات ووسائل التغيير، و يطلق على هذه المرحلة الابدال.
ج) مرحلة التثبيت: بعد التوصل إلى النتائج والسلوك المطلوب يتم تثبيت ما تم التوصل إليه؛ بمعنى حماية وصيانة التغيير الذي تم التوصل إليه، ومحاولة الحفاظ على المكاسب والمزايا التي تم تحقيقها من التطوير التنظيمي، وخلق توازن جديد حتى لا يعود التنظيم إلى الممارسات القديمة، ويطلق على هذه المرحلة التجميد.
3- الإستراتيجية الإدارية :-
أن المنظمات بطبعتها مهما كانت أسباب نشأتها تسعى إلى تحقيق أهداف أنية ومستقبلية تعلب الإستراتيجيات المتبعة الدور المهم في تحديد أطرافها ، وطرق مسيرتها ، العقبات المتوقعة ، حجم الموارد المستخدمة (بشرية ،مالية ، طبيعية ) وما إلى ذلك من الأمور التي بموجبها يمكن أن تكون للإدارة تصور حقيقي عن مستقبل هذه المنظمة وما يمكن أن تؤل اليه في ظل المعطيات المتوفرة لديها أو الأسس التي بنيت عليها تلك الإستراتيجيات .
وقد بين ندلر بعد دراسته المطولة لعدة شركات ظهرت نتائجها من خلال قوله أن التغيرات في إستراتجية الشركة تتقدم وتقود التغيرات في هيكل المنظمة وإذا لم تتبع الهيكل التنظيمي الإستراتيجية ستنشأ حالة عدم كفأة بالتأكيد .
وكذلك فأن دراسة مايلز وسنو قدمت صورة تفصيلية عن أربع إستراتيجيات مهمة لعبت الأخيرة دوراً في توضيح العلاقة بين الإستراتيجيات والهيكل التنظيمي فقد وضع الباحثون صورة واضحة عن إستراتيجية كل من المدافعون ، المحللون ، المستجوبون وكيف يسعى كل واحد منهم في تحقيق نوع التوافق بين الإستراتيجيات المتبعة والهيكل التنظيمي بما يتلاءم وأهداف تلك المنظمة وفي الأخير ترسم المعالم الأساسية التي يجب إيجادها في الهيكل التنظيمي .
وأكدوا على أن ظروف عدم التأكيد والتخمين تلعب دور أساسيا في اختيار نوع الإستراتيجية المتبعة فموقف الإستراتيجية المدافعة تبرز في البيئة المستقرة ، وفي حالة بروز عدم الاستقرار والتقلب المستمر لا يمكن للمدير إلا أن يتبنى الإستراتيجية المنقلبة والتي تبحث عن أسواق جديدة ومصادر للطاقة والتحويل أقل كلفة بما يحقق أهدافها وهكذا .
ومن خلال هذه المقدمة البسيطة يتضح أن الإستراتيجيات يمكن لها أن تغير الهيكل التنظيمي وتؤثر عليه تأثير مباشر لأسباب يمكن الإشارة إليها بما أن الهدف الذي تنشأ من أجله أي منظمة ومهما كانت أسباب نشؤها مرتبطة ارتباطا وثيقا بالخطط والإستراتيجيات المتبعة بما أن الأخيرة متغيرة حسب الظروف الخارجية والبيئة المحيطة والتي توثر تأثير مباشر فالهيكل التنظيمي يتبع ذلك التغير لان أسباب وجوده ما هي الا أدارة تنفيذية لرسم السياسات والإستراتيجيات المتبعة وتنفذها تنفيذا دقيقا بغية الوصول إلى الأهداف المرجوة فالمنظمة تحتم أتباع الهيكل التنظيمي للاستراتيجيات فهل يعقل مثلا أن تستخدم الإدارة نمط الإستراتيجيات المدفعة في ظروف بيئة قلقة ومرتبكة وسريعة التغيير.
مما تقدم أعلاه يمكن القول أن نظرية المنظمة سعت لرسم تركيبة منظمة لأداء الأعمال محددة ودور كل واحد منها ومبينا من الذي يؤثر في من ، ومن هو الثابت ومن هو المتغير .
فالإستراتيجيات والأهداف هي حقائق تسعى المنظمة ( هيكلها التنظيمي ) بكل قدراتها وإمكانياتها لتحقيقها وعلى الهيكل التنظيمي أن يستجيب لتلك التغييرات فألاهداف أولا والإستراتيجية ثانيا ومن خلالها يحد نوع الهيكل التنظيمي وعلى الهيكل التنظيمي أن يسعى من خلال التنظيم الدقيق وتحديد المفاصل الدقيقة أن يحقق تلك الأهداف .
الخلاصة :
حاولنا إن نبين من خلال هذا البحث ما لعبته نظرية المنظمة من دور في أرشاد وتوجيه السلوك الإداري لدى المتخصصين والإداريين فأن نظرية المنظمة أشركت الجميع من خلال اهتمامها بالمدخلات أولا وتحديد العمليات والأنشطة والبحث في نوع المخرجات ساعيا في بيان دور البيئة الداخلية والخارجية وتأثيراتها ، والتغذية الراجعة من خلال اهتمامها بالمستهلكين أو المستفيدين النهائيين من السلعة أو الخدمة وان نظرية المنظمة لم تتجاهل في أي جزء من أجزاء التنظيم أو أي طرف منه فالنظرية جاءت لتبين إن بعض عناصر المنظمة وان صغرت فلها تأثير على سير التنظيم فاهتمامها بالفرد وترتيبه الهيكلي ، مستوى خبراته بل تعدت إلى دراسة ظروفه وقدراته اهتمامها بالتكنولوجيا المستخدمة وما تلعبه من دور في تسريع عملية الإنتاج وتقليل الجهد المبذول وضمان جودة عالية للمنتج ، وكذلك التأكيد على الإستراتيجيات وما يمكن أن تؤثر على الهيكل التنظيمي وطبيعة الأخير في مركزيته أو مرونته أو تعقيده وما إلى ذلك من الأمور التي يطول ذكرها فقد اهتمت هذه النظرية بالجميع مما دفع المتخصصين لان يهتموا بها جميعا .
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق