السلام عليكم و رحمة الله و بركاته ........ أهلا ومرحبا بكم في ساحة التنمية البشرية والتطوير الإداري

الاثنين، 26 سبتمبر، 2011

القيادة الإدارية

أ.د / أحمد إبراهيم عبد الهادى.

( من كتاب " الإدارة – الأسس والمبادئ العلمية ) 

القيادة هى عملية تأثير شخصى على مجموعة معينة فى موقف معين توجيها لسلوكهم نحو انجاز هدف معين ، وتتركز بحوث ودراسات القيادة على عدد من النظريات الأكثر تعقيدا يجب تطويرها ، ومحاولة دراسة امكانات القيادة حيث المتغيرات الشخصية ودينامكية التفاعل بين هذه المتغيرات .
وغالبية الأطر النظرية فى بحوث القيادة وجهت نحو التطبيقات العملية فى المنظمات للافادة فى :-
-       اختيار الأفراد  الأكثر فعالية لتولى المناصب القيادية بالمنظمات .
-       وضع الأفراد فى المناصب التنظيمية لتنمية قدراتهم القيادية .
-       تدريب الأفراد على السلوك القيادى الفعال .
-       دراسة المتغيرات المحيطة بالمنصب لتسهل السلوك القيادى الفعال.
ولقد اتضح من نتائج الدراسات أن هناك صعوبات عملية فى تطبيق نظريات القيادة بالمنظمات على اسس صحيحة والشكل رقم (1/11) يوضح مراجعة مبسطة للنظريات المختلفة والعلاقات التى تمت دراستها والأسهم توضح المتغيرات الأساسبة فى عملية القيادة : الفرد الذى يشغل دور قائد ، الموقف الذى يعمل فيه القائد وفعالية القائد فى نفس الوقت .
هذا وسنحاول دراسة فعالية القائد من خلال تحليلنا لبضع المداخل أو المناهج الأساسية لدراسة القيادة .

1- منهج السمات أو صفات القائد
يهتم هذا المنهج بالتركيز على خصائص أو صفات مميزة للقائد الناجح تجعله يختلف عن غيره من حيث أنه أكثر شجاعة وأكثر ذكاء، أكثر ثقة بالنفس ، يؤثر على سلوك الآخرين وقيادتهم ، وأكثر نشاطا اجتماعيا ومتعاون وله شعبية الإضافة إلى صفات جسمانية تختلف عن الأخرين (1) .
وفى هذا المنهج أخذت البحوث اتجاهين ، الاتجاه الاول للبحوث حاول دراسة ومقارنة سمات الأشخاص القيادين وصفات الأشخاص غير القياديين – أما الاتجاه الثانى فقد حاول دراسة القادة الأكفاء والقادة غير الأكفاء .
غالبية الدراسات الخاصة بالاتجاه الأول لم تستطيع أن تجد سمات واضحة تميز القادة من التابعين . وكل ما هناك أن بعض القادة يتميزون بأنهم أطول ، أكثر براعة، أكثر ذكاء ، وأكثر ثقة بالنفس عن غير القادة . مع ذلك فهناك ملايين الناس لديهم هذه الصفات ولكنهم ليسوا قادة ، كما أنه من المحتمل أنه عندما يتولى شخص ما منصبا قياديا أن يكون أكثر حزما وأكثر ثقة بالنفس وهذا ليس بالضرورة دليلا على قدراته كقائد .
وفيما يتعلق بالاتجاه الثانى وهو الخاص بسمات القادة الأكفاء ، فلقد فشلت الدراسات فى هذا المجال أن تحدد ما هى السمات المرتبطة بالقائد الناجح (2) . بمعنى أوضح وجد أن المدير الناجح هو الذى يستغل صفاته الشخصية لمواجهة احتياجات الموقف الذى يواجهه .
شكل رقم 1/11
مرجعة انتقادية للمناهج الأساسية لدراسة القيادة
المداخل الأساسية
العلاقات التى تم اختبارها
تركيز الاهتمام
الفترة الزمنية
بداية
نهاية
الخصائص
1- الشخصية
(أ)
عوامل تؤدى لشغل الفرد دو القائد
1900
1948
(ب)
عوامل تميز بين القائد الفعال والأقل فعالية
1948
1965
الموقفية
بيئة
(س) أو(ص)

1900
1930
جماعة العمل
(س) أو(ص)
عوامل تميز بين القائد الفعال والأقل فعالية
1930
1958
نمط
3- اتخاذ القرارات
(ع)
عوامل تميز بين القائد الفعال والأقل فعالية
1938
1958
4- أبعاد السلوك
(ع)
عوامل تميز بين القائد الفعال والأقل فعالية
1948
1966
5- المنهج التفاعلى
(أ) ، (س)
عوامل تميز بين القائد الفعال والأقل فعالية
1948
1966
(ب) ، (ل)
عوامل تميز بين القائد الفعال والأقل فعالية
1966
حاليا
(ع) ، (ل)
Source : D.Toringtan and J.Chapman, Op . cit., p. 228.
3- منهج أسلوب القيادة :
بعد أن اتضح بالدليل أن القائد الفعال لا يرتبط بسمات مميزة فإن الباحثين حاولوا تحديد السلوك الذى يجعل القادة أكثر فعالية ، أو بمعنى آخر محاولة تحديد ماذا يفعل القائد الفعال ، كيف ينفذ المهام ؟
وهناك جانبين لدراسة سلوك القادة ، الجانب الأول وهو خاص بوظائف القائد والجانب الثانى وهو خاص بنمط القائد.
3/1- وظائف القائد
تتخلص وجهة النظر فى هذا الجانب أنه من أجل أن تعمل الجماعة بفعالية ، فإن القائد يجب أن يؤدى وظيفتين رئيسيتين ، وظيفة حل المشكلات وتشمل اقتراح الحلول وتقديم المعلومات والآراء ، والوظيفة الثانية اجتماعية وتشمل أى شئ يساعد الجامعة فى أداء عملها بسهولة أكثر.
ولقد أوضحت نتائج الدراسة فى هذه الصدد أن أغلب الجماعات الفعالة تساهم أو تتقاسم مع القائد المهام التى تقوم بها وأيضا يشاركون فى تأدية الوظيفة الاجتماعية .
3/2- نمط القائد :
 الجانب الثانى فى دراسة سلوك القائد يركز على النمط الذى يستخدمه القائد فى قيادته للمرؤوسين ، الباحثين درسوا نمطين أساسين نمط الاهتمام بالعمل ونمط الاهتمام بالعاملين .
ففى نمط الاهتمام بالعمل ، المدير يهتم بأداء العمل بشكل أساسى أكثر من اهتمامه بتنمية مرؤوسين وفى نمط الاهتمام بالعاملين المدير يحاول حفز العاملين أكثر من الرقابة عليهم حيث ويشجعهم على أداء عملهم ويسمح لهم بالمشاركة ويحترم العلاقات مع الأعضاء المجموعة ، الباحثين فى جامعتى أوهايو ومتشجان وأيضا كتاب الإدارة مثل بليك وموتون وليكرت حاولوا تحديد هذين النمطين للقيادة والذين يقودا إلى أداء افضل .
2/2/1- دراستى جامعتى أوهايو ومتشجان فى القيادة :
دراسات الباحثين فى جامعة أوهايو أوضحت أن سلوك القائد يمكن تقسيمه إلى عاملين أساسين الأول هو إنشاء هيكل الاهتمام بتخطيط العمل والإجراءات والمهام والثانى هو الاعتبارات الانسانية حيث الاهتمام وصيانة العلاقات .
ولقد وجد أن معدلات دورات العمالة انخفضت وتزايد رضا العاملين تحت قيادة المدير الذى يهتم بالاعتبارات الانسانية ، بينما القائد الذى يهتم بالعمل فقط فقد كان هناك ارتفاع فى معدل دوران العمالة وتزايد شكاوى العمال .
وفيما يتعلق بدراسة جامعة متشجان ، فقد كان هناك تشابه فى النتائج ولقد كان النتيجة الأساسية هى وجود محور واحد ، طرفه الاهتمام بالانتاج والمحور الثانى الاهتمام بالعاملين ، فالمدير الذى يهتم بالانتاج يضع معايير جامدة للعمل ويضع رقابة تامة على العاملين . أما المدير الذي يهتم بالعاملين فإنه يشجع المرؤوسين على المشاركة فى وضع الأهداف والقرارات الأخرى المتعلقة بالعمل ويسعى إلى وجود ثقة واحترام بينه والمرؤوسين .
2/2/2- دراسة الشبكة الإدارية :
تحدد الشبكة الإدارية خمسة أنماط لسلوك المديرين وهى تعتمد على الأساليب المختلفة لمعالجة درجة الاهتمام بالعاملين وذلك على النحو التالى (3):
شكل رقم 2/11
أنماط القيادة طبقا لدراسات جامعة أوهايو 
(مرتفع)
 
اهتمام كبير بالعمل والمهام واهتمام كبير بالاعتبارات الانسانية

اهتمام كبير بالاعتبارات الانسانية
واهتمام  أقل بالعمل والمهام
اهتمام كبير بالعمل واهتمام أقل بالاعتبارات الانسانية

(منخفض)
اهتمام أقل بالعمل واهتمام أقل بالاعتبارات الانسانية
الاهتمام بالعمل والمهام
(مرتفع)
(منخفض)
 

نمط 1و1 للإدارة ويتميز باهتمام قليل بالعمل واهتمام قليل بالناس .
نمط 9و1 للإدارة ويتميز باهتمام كبير بالناس واهتمام قليل بالعمل.
نمط 1و9 للإدارة ويتميز باهتمام كبير بالعمل واهتمام قليل بالناس.
نمط 5و5 للإدارة ويتميز باهتمام نشط بالعمل واهتمام وسط بالناس.
نمط 9و9 للإدارة ويتميز باهتمام كبير بالعمل واهتمام كبير بالناس.
ويعتبر النمط 9و9 للإدارة هو أكثر الأنماط فعالية . إلا أنه من المعتقد ، وكما أوضحت العديد من نتائج الدراسات فى مجال القيادة الإدارية أن العوامل الموقفية تؤدى دورا هاما فى فعالية القائد والمجموعة .
وتعتبر دراسة الشبكة الإدارية امتداد لكل من دراستى جامعتى أوهايو ومتشجان حيث أن كل أن كل بعد من أبعاد القيادة لا تمثله نقطة واحدة ، ولكن عدة نقاط أساسية من المديرين وبرغم أن هذه النظرية تلقى قبولا واسعا إلا أن الفحص الدقيق لافتراضات هذه النظرية عن أنماط سلوك المديرين تشير إلى عدم صحة هذه النظرية(4).
3- المنهج التفاعلى :
يشير هذا المنهج إلى أن فعالية القائد لا تتحدد فقط على أساس الصفات الشخصية والخصائص الموقف وإنما هى محصلة التفاعل بين الصفات الشخصية للقائد والموقف ، ومن هذه الدراسات :
3/1- النموذج الموقفى للقيادة :
يفترض هذا النموذج أن كفاءة أداء أية جماعة تتوقف على التفاعل النمط القيادى لرئيس الجامعة من ناحية ، وطبيعة الموقف ، وعلى ذلك فإن القيادة الفعالة لا ترتبط بأبعاد القيادة وحدها ولا بطبيعة الموقف وإنما هى محطة التفاعل بينهما (5).
وفى التطبيق العملى لهذا النموذج ، تشير إحدى الدراسات إلى أن هذا النموذج لا يقدم حلال مناسبا لمشكلات القيادة الإدراية لصعوبات استخدامه عمليا ، ويؤيد ذلك دراسة أخرى توصلت إلى نتيجة مؤداها أنه ينبغى تبسيط نموذج فيدلر حتى يكون جيدا ويمكن استخدامه عمليا(6).
3/2- نظرية فعالية ذات الأبعاد الثلاثية (نموذج ريدن) :
نموذج ريدن يستخدم نفس الشبكة الإدارية على اساس المادة الخام الرئيسية لنظريته وأضاف لها بعد ثالثا مما جعلها ذات أبعاد ثلاثة وهذا البعد الثالث هو مفهومه للفعالية ، والذى يعرفه بأنه الدرجة التى يحقق فيها المدير المخرجات المطلوبة من منصبه (7) .
3/3- نظرية دورة حياة القائد (نموذج هيرسى وبلانكارد) :
تعتمد هذه النظرية على نظرية فعالية القائد ذات الأبعاث الثلاثة إلا أن أدوات القياس فى هذه النظرية مختلفة ، كما أن تحليلهم مختلف (8) .
وتشمل أدوات القياس ثلاث قوائم ، الأولى تقيس النمط القيادى للمدير وتفترض أن هناك أربعة أنماط رئيسية لسلوك القادة والقائمة الثانية تستخدم فى عملية التغذية العكسية بالمعلومات عن النمط القيادى للقائد عن طريق الزملاء والرؤساء والقائمة الثالثة تحدد النمط القيادى للقائد من وجهة نظر المرؤوسين وتفترض النظرية أيضا أن درجة نضوج المرؤوسين تتطلب سلوك قيادى بدرجات مختلفة من الاهتمام بالمهام والاهتمام بالعلاقات.(9)
ونعتقد أن هناك صعوبات عملية فى قياس نضج المرؤوسين ، كما أن درجة نضجهم قد تكون متباينة داخل المجموعة الواحدة ، وفيما يتعلق بقياس نمط القائد فإنه بالإضافة إلى صعوبة ذلك عمليا ، فأنه لا ينبغى الاعتماد على نتائج عملية القياس هذه ، حيث قد يختلف المرؤوسين فيما بينهم فى تقييمهم لنمط قائدهم كما قد تتأثر عملية التقييم بنواحى  شخصية وليست موضوعية من جانب المرؤوسين أو المرؤوسين لسبب أو لأخر . كما أن تقييم الرؤوساء لنمط القائد قد تختلف عن تقييم الزملاء لنمط زميلهم وبالتالى هناك صعوبات عملية فيما يتعلق بتحديد نمط القائد باستخدام هذه النظرية (10).
4- نظرية المدير الفعال :
من نتائج الدراسات السابقة يتضح أن هناك صعوبات فى التطبيق العملى لهذه النظرية ، وهناك دراسة أخرى فى البيئة المصرية وهى نظرية المدير الفعال للدكتور الهوارى (11) . ولقد كانت الدراسات السابق الإشارة إليها وغيرها فى مجال القيادة الإدارية هى المادة الخام التى اعتمد عليها فى بناء افتراضاته الخاصة بأنماط المديرين ومدى فعاليتهم ، حيث يرى أن هناك خمسة أنماط قيادية للمديرين بعضها فعال تحت ظروف معينة وبعضها غير فعال اطلاقا وكل نمط من هذه الأنماط له مجموعة افتراضات سلوكية ثابتة وهذه الأنماط هى :-
1- نمط المدير ع+
هو نمط المدير المتهم بالعمل أكثر من اهتمام بالناس ، الشئ الذى يسيطر على عقله هو العمل وله أولوية من بين الأولويات الأخرى ، لهذا يكون لديه اهتمام كبير بتخطيط العمل وتنظيمه ورقابته بحيث يكون الصراع الانسانى أقل ما يمكن .
2- نمط المدير ن+
هو نمط المدير المهتم بالناس أكثر من اهتمامه بالعمل والشئ الذى يسيطر على علقه هو الناس أكثر من أى شئ آخر فالناس لهم أولوية أولى من بين الأوليات الأخرى . ولهذا لديه اهتماما كبير بالناس وبالعلاقات الطبية بحيث تؤدى إلى ظروف ودية مريحة فى المنظمة وفى إيقاع العمل.
3- نمط –ع-ن
هو نمط المدير المتهم قليلا بالعمل وفى نفس الوقت متهم قليلا بالناس أن الشئ الذى يسيطير على عقله هو البقاء على قيد الحياة وذلك يمثل عنده اولية أولى . لهذا فهو أقل اهتماما بالعمل وبالتالى بالقدر الذى يخلى عن المسئولية فقط لضمان البقاء فى الوظيفة .
4- نمط المدير ع ن :
هو المدير الذى يأخذ حلا وسطا فى اهتمامه بالعمل وبالناس فى نفس الوقت والحل الوسط له أولوية أولى على أى شئ آخر ، ولهذا لديه اهتمام متوزان بالعمل والناس من أجل تحقيق أداء مقبول وعلاقات مقبولة .
5- نمط المدير ع+ن+
هو نمط المدير الذى يهتم بالعمل كثيرا وفى نفس الوقت يهتم بالناس كثيرا من خلا نسج احتياجاتهم مع احتياجات المنظمة .
وبالرغم من أهمية نظرية المدير الفعال إلا أنه لم يتم إجراء دراسات تطبيقية فى البيئة المصرية تثبت صحة هذه النظرية – وذلك على قدر معلوماتنا وربما وجهت إليها نفس الانتقادات التى وجهت إلى مختلف الدراسات التى سبقت الإشارة إليها فى مجال القيادة الإدارية حيث هناك تشابه بدرجة أو بأخرى مع دراسات  الشبكة الإدارية وجامعتى أوهايو ومتشجان أن ونظرية فعالية القائد ذو الأبعاد الثلاثة بالإضافة إلى التشابه مع دراسة الشبكة الإدارية (12) .
5- مدى فعالية المدير :
من الملاحظ أن بعض نظريات القيادة الإدارية تهتم بتقسيم القادة إلى أربعة أو خمسة مجموعات طبقا لمستوى فعاليتهم ، إلا أننا نعتقد أن هناك صعوبات عملية وتطبيقية فى تقسيم القادة إلى مجموعات معينة مهما كان عددها قليلا أو كثيرا (13) .
نعتقد أن فعالية المدير تعتمد على مهاراته السلوكية إلى حد كبير بالإضافة إلى المهارات الإدارية الأخرى ، وطالما أن هناك استخداما جيدا للمهارات السلوكية والفنية فى مجال العمل الإدارى ، فإن درجة التأثير الشخصى للمدير لها دور كبير فى تحديد فعاليته . وحيث يختلف الأشخاص فى درجة تأثيرهم فى الآخرين ، فلابد أن يكون هناك اختلافات فى مدى فعاليتهم كمديرين ، لهذا نعتقد أن فعالية المدير :
هى الدرجة التى يحقق فيها المدير المخرجات المطلوبة من منصبه باستخدامه المناسب لمهاراته السلوكية والفكرية والإدارية فى التأثير على ، والتفاعل مع آخرين بالتنظيم لإنجاز أهداف تنظيمية محددة فى مواقف معينة (14) .
وعلى هذا تتأثر فعالية المدير بمجموعتين من المتغيرات ، المجموعة الأولى فى المتغيرات الشخصية للمدير وتشمل طبيعة التكوين النفسى والاجتماعى وقدرته العملية وخبراته العملية ، أما المجموعة الثانية فهى متغيرات تتعلق بطبيعة ومتطلبات العمل الإدارى فى الواقع العملى ومحصلة التفاعل بين هاتين المجموعتين من المتغيرات تتحدد فعالية المدير.

أسس قيادة مدى فعالية المدير(15)
بالرغم من أن نظرية القيادة الإدارية السابق الإشارة إليها ، وإن كان بها العديد من أوجه القصور والضعف وصعوبات التطبيق العملى لها ، أنه من جانب أخر فهناك بعض الأفكار فى بعض هذه النظريات يمكن استخدامها وتطويرها لتصلح للتطبيق العملى بسهولة أكثر أو يمكن تطوير بعض هذه الأفكار لتستخدم كأحد بنود مقياس لقياس مدى فعالية المدير.
على سبيل المثال- نجد أن منهج الصفات الشخصية يتهتم بجانب له أهمية كبيرة فى مدى فعالية المدير ، وهو طبيعة التكوين النفسى والاجتماعى للمدير، وهو أمر له أهمية كبيرة فى مدى فعالية المدير خاصة فى مجال التفاعل مع جماعات العمل أو حتى فى اتخاذ القرارات .
أيضا المنهج التفاعلى يهتم بطبيعة العلاقة بين نمط المدير والمرؤوسين والموقف عموما ، وتهتم بعض نظريات هذا المنهج بدراسة العلاقة بين نمط المدير ومرؤسيه وزملائه ، وهى أيضا أمور لها أهميتها فى مدى فعالية المدير .
هناك جوانب أخرى يمكن أضافتها وهى تتعلق بطبيعة العمل الإدارة ومتطلباته فى الواقع العملى .
-       القدرة على الإبتكار والتطوير.
-       المهارات السلوكية فى الاتصالات .
-       المهارات فى الحصول على المعلومات.
-       المهارات السلوكية فى التفاعل مع التنظيمات غير الرسمية .
-       المهارة فى مواجهة المشكلات .
-       المهارة فى تفويض السلطات.
-       المرونة فى تطبيق اللوائح والقوانين .
وبناء على ما سبق نعتقد أن أسس قياس مدى فعالية المدير تشمل ما يلى:-
1-   فعالية المدير فى اتخاذ القرارات ومواجهة المشكلات والمواقف غير المتوقعة .
2-   فعالية المدير فى تفويض السلطات.
3-   درجة الميل إلى التعقيدات التنظيمية .
4-   فعالية المدير فى الاتصالات البيروقراطية.
5-   فعالية المدير فى علاقاته الرسمية بأعضاء التنظيم.

وفيما يلى توضيح موجز للمقاييس الفرعية لقياس مدى فعالية المدير:
5/1- مدى فعالية المدير فى اتخاذ القرارات :
تتدخل العوامل النفسية فى التأثير على سلوك الفرد فى اتخاذ القرارات سواء كان ذلك شعوريا أو لا شعوريا كما أن عملية تحديد المشكلة واختيار البادئ تتأثر بالقوة الإدراكية والعوامل الشخصية وهى اشياء من الصعب قياسها إلى درجة ما ، وأن كان لها تأثير على فعالية الفرد فى اتخاذ القرارات .
وعلى اساس ما سبق فإن عملية اتخاذ القرارات ومواجهة المشكلات خاصة المشكلات غير المتوقعة – تتأثر بدرجة أو بأخرى بالتكوين النفسى أو الاجتماعى للفرد وفى هذا الصدد نرى قياس مدى فعالية المدير فى اتخاذ القرارات على النحو التالى:-
5/1/1- أسلوب مواجهة المواقف والمشكلات غير المتوقعة:
والمقصود بذلك هو معرفة ما إذا كان المدير يلجأ إلى الأسلوب العلمى فى حل المشكلات أم أنه يلجأ إلى الحدس والتخمين أو أنه يهرب من المشكلات ومواجهتها ويحاول إلقاء عبء مواجهتها وحلها على الغير. لهذا فإن كثيرا من المديرين يفشلون فى إدارتهم بسبب ضعف طريقهم فى مواجهة المشكلات واتخاذ القرارات (16). وقد لا يرجع ذلك إلى عدم إلمامهم بالأسلوب العلمى لحل المشكلات واتخاذ القرارات بل أنه غالبا ما يرجع إلى عوامل نفسية سواء كان ذلك شعورى أو لا شعورى . وذلك أن هناك فارقا كبيرا بين ما يقوله المدير عن كيفية اتخاذ القرارات ومدى اتباعه لأسلوب العلمى فى هذا الصدد وكيف يسلك فعلا (17) .
لهذا نهدف من قياس مدى فعالية المدير التعرف على السلوك الفعلى للمدير الواقع العملى تتطلب المهارة فى مواجهة المشكلات والتصرف السليم فى العديد من المواقف خاصة عند ظهور مشكلات غير متوقعة ، لهذا يمكن قياس فعالية المدير من خلال قياس قدرته على مواجهة وحل مشكلات غير متوقعة ، تصمم لهذا الغرض وهذه المشكلات ليست بالضرورة فى مجال العمل الإدارى .
ذلك أننا نرى أن لكل فرد نمط معين فى مواجهة المشكلات سواء فى مجال العمل أو فى غير ذلك ، وفعاليته فى مواجهة المشكلات غير المتوقعة تتوقف على تكوينه النفسى والاجتماعى والفكرة أيضا ، أما المشكلات الروتينية التى تواجهه وتتكرر بصفة مستمرة فهى لا تقيس الفعالية فى اتخاذ القرارات .
5/1/2- الابتكارية والقدرة على إيجاد حلول بديلة للمشكلات:
تعتبر إحدى مؤشرات فعالية المدير ، حيث يضطر المدير فى كثير من الأحيان إلى اتخاذ قرارات على ضوء قدر قليل من المعلومات ، ويمكن استخدام بعض الأساليب التى تجعل المدير يكشف لا شعوريا عن قدراتها فى هذا المجال ويحاول استدعاء الكثير من الأفكار التى يعتقد أنها أحد الحلول الممكنة للموقف أو المشكلة التى يواجهها وهنا يتبين ما يلى :-
-       المدير سيكشف عن قدراته الفكرية فى إيجاد أكبر عدد ممكن من الحلول البديلة للمشكلة.
-   المدير سيعكس مشكلاته أو بعض تصرفاته التى يمكن أن تشكف عن جوانب سلوكه النفسى والاجتماعى أثناء عرضه للبدائل التى يقترحها لحل المشكلة .
5/1/3- اتخاذ قرارات المخاطرة
من عوامل نجاح المدير قدرته على اتخاذ قرارات المخاطرة وهى لا تعكس فقط فعاليته وبعد نظره فى اتخاذ القرارات وإنما تعكس أيضا جوانبه النفسية، ويمكن قياس فعالية المدير فى هذا المجال من خلال افتراض مواقف معينة أو حالات معينة ومعرفة ردود أفعال المدير نحوها.
5/2- قياس فعالية المدير فى تفويض السلطات :
فى دراسة ستورات (18) وجد أن عدم الرغبة فى تفويض السلطات أو القصور أو العجز فى التفويض كان من أهم أسباب فشل المديرين وأن الذين وصلوا إلى مناصب الإدارة العليا هم الذين يعرفون كيف يعرفون كيف يفوضون سلطاتهم حتى يتفرغون للأعباء والمسئوليات ذات الأهمية والتى لا يستيطع غيرهم القيام بها .
5/3- قياس درجة الميل إلى التعقيدات البيروقراطية:
وجود اللوائح التنظيمية ضرورة لتحقيق التماثل والكفاءة والترشيد الإنسانى إلا أن التمسك الحرفى بنصوص هذه اللوائح والميل إلى التعقيدات البيروقراطية تؤثر على القدرات الابتكارية والطموح والانجاز لدى العاملين أن تشجيع العاملين على المبادأة واعطائهم حرية التصرف واتخاذ القرارات – فى حدود معينة – إنما هو استثمار تأتى نتيجة فيما بعد ويزيد من درجة التفاعل والتأثير بين المدير ومرؤوسيه.

5/4- قياس فعالية المدير فى الاتصالات التنظيمية :
الاتصالات التنظيمية ينظر إليها باهتمام كبير لأنها جزء هام من عمل المدير حيث ينفق ما بين 50-90% من وقته فى الاتصالات ، والمدير محاط بشبكة معقدة من الاتصالات والتى تعمل كنظام تحصيل معلومات مصمم ذاتيا ، ويحكم الاستفادة من نظام المعلومات هذا فعالية المدير فى اتصالات التنظيمية وزملائه وأيضا روسائه .
5/5- قياس فعالية المدير فى علاقاته غير الرسمية بأعضاء التنظيم :
تتمثل اهمية العلاقات غير الرسمية للمدير فى أن الانجاز الشخصى يعتمد على مدخلات من أناس أخرون سواء زملاء أو رؤساء وهذا يتطلب أن يكون المدير فعال فى علاقاته الشخصية بهم حيث يمكنهم مساعدته وتقديم النصح له ، وفى نفس الوقت فإن ذلك قد يجعله أكثر استعدادا للتعامل مع التنظيمات غير الرسمية حيث المصالح المشتركة والمتبادلة ، إلا أنه من جانب أخر فإن تمركز المدير حول ذاته وسلوكه سلوكا انطوائيا قد يجعله أقل تفاعلا وأقل قوة ونفوذا شخصيا فى تعامله مع فريق العمل الإدارى بجانبيه الرسمى وغير الرسمى.
- الفروق فى مدى الفعالية المديرين والمديرات فى بعض المنظمات فى مصر(19):
فى إحدى الدراسات التى تناولت فى بعض جوانبها الفروق فى مدى الفعالية بين المديرين والمديرات فى بعض المنظمات بمصر توصلت إلى النتائج التالية :-
-   توجد فروق بين الرجال والنساء فى مستوى الإدارة الدنيا فى صالح الرجال وذلك على مختلف المقاييس الفرعية لمقياس مدى فعالية المدير ايضا فى مستوى الإدارة الوسطى ومستوى الإدارة العليا .
-   التحليلات الإحصائية للفروق المذكورة أوضحت معنوية هذه الفروق على مختلف المقاييس الفرعية وعلى مختلف المستويات الإدارية وذلك بين المديرين والمديرات .

6/1- تحليل الفروق المنعوية بين المديرين والمديرات فى تفويض السلطات :
ترجع هذه الفروق إلى عوامل نفسية بشكل أساسى ، ذلك أن بعض النساء منخفضات الثقة بأنفسهن وبالتالى قد لا يكون لديهن ثقة بالغير ليفوضن سلطاتهن إليه ، كما أن الخوف والقلق من الخصائص النفسية لدى عدد غير قليل منهن وبالتالى يتجنبن تفويض سلطاتهم لخوفهن مما قد يحدث من أخطاء من بعض الذين تم تفويض سلطات لهم.
ويمكن تفسير تلك الفروق المعنوية أيضا على أساس بعضهن يرغبن فى الاحتفاظ بكافة سلطاتهن الوظيفية لإشباع حاجات نفسية لدى بعضهن مثل حاجة إثبات الذات أو حب التسلط أو السيطرة أو انخفاض الرغبة فى المخاطرة أو أن السلبية لدى بعضهن قد تجعلهن يفضلن استمرار الأمور على ما هى عليه حتى لو تعطلت أو تراكمت الأعمال.
ويمكن أن تفسر تلك الفروق المعنوية على أساس عوامل تنظيمية كأن تشغل غالبيتهم مناصب إدارية ثانوية وبالتالى ليس هناك ضغوط عمل أو لقلة خبرة بعض النساء فى العمل الإدارى وبالتالى بعضهن لا يعرفن كيف يفوضن بعض سلطاتهن .
6/2- تحليل الفروق المعنوية بين المديرين والمديرات فى الاتصالات التنظيمية:
ترجع هذه الفروق إلى العديد من العوامل ، منها العوامل الاجتماعية خاصة عملية التنشئة والتدريب الاجتماعى للبنت منذ طفولتها وتأثيرات ذلك على تفاعلها مع جماعات العمل وتأثيرات ذلك على فعاليتها فى الاتصالات التنظيمية بالإضافة إلى أن المكانة الاجتماعية للمرأة قد يكون لها تأثير فى فعاليتها فى الاتصالات التنظيمية ولعومل أيضا لها دورها فى المساهمة فى انخفاض فعالية المرأة فى هذا الصدد خاصة المناخ التنظيمى والاتجاهات نحو المرأة فى العمل والإدارة والتى عادة ما تتسم بالسلبية مما يجعل العديد من النساء يجدن صعوبة فى هذا الصدد .
6/3- تحليل الفروق بين المديرين والمديرات فى درجة الميل إلى التعقيدات البيروقراطية:
قد ترجع هذه الفروق إلى عوامل اجتماعية حيث لا يشجع تربية البنت على الاعتماد على النفس فى اتخاذ القرارات حيث تدربت البنت – عادة منذ طفولتها المبكرة على أن تتلقى الأوامر من الغير وينتقل هذا النمط إلى مختلف مراحل حياتها الوظيفية وبالتالى فهى فى مجال العمل ، إما أن تستند إلى حرفية اللوائح والتعليمات والقوانين أو ترجع إلى رئيسها لتأخذ الرأى منه .
أيضا ربما يرجع هذه الفروق إلى عوامل عقلية حيث تتفوق النساء فى القدرات الكتابية واللغوية ، وهذا يجعل الكثير منهن يتركزن فى الوظائف الكتابية والأنشطة الروتينية الأكثر استقرارا وبالتالى هذا يدعم اتجاهات بعضهن إلى السلوك البيروقراطى لأن هذه الأنشطة لا تشجع أو لا تحتاج إلى قدرات ابتكارية فى مجال العمل .
يضاف إلى ذلك أن العوامل التنظيمية لا تساعد على تنمية المهارات الإدارية لدى النساء بشكل عام وهذا يجعلهن أكثر اهتماما باللجوء إلى اللوائح والقوانين .
6/4- تحليل الفروق بين المديرين والمديرات فى فعالية العلاقات الشخصية فى التنظيم :
ترجع هذه الفروق إلى عوامل اجتماعية بشكل أساسى حيث معايير السلوك الانثوية التى يجب أن تلتزم بها النساء فى المجتمع وفى المنظمات أيضا لا تشجعن على ذلك ، وهذا يؤثر على علاقاتهن الشخصية بأعضاء التنظيم مما يحد من درجة تفاعلهن مع التنظيمات الرسمية وغير الرسمية ، يدعم ذلك النظرة الاجتماعية لمكانة المرأة فى المجتمع وأسلوب التنشئة والتدريب الاجتماعى ، أيضا ذلك يجعل عدد غير قليل منهن أقل مهارة فى تكوين الصداقات واستغلال الفرص والتعاون مع فريق العمل الإدارى وفى قوة علاقاتهم الشخصية ومدى النفوذ والقوة فى التنظيم يضاف على ما سبق بعض العوامل التنظيمية والتى تكون لها تأثيرات سلبية وأيضا بعض الخصائص النفسية لعدد غير قليل من النساء والتى لها أيضا تأثيرات معاكسة على مدى فعاليتهن فى علاقاتهن الشخصية والتعامل مع التنظيمات غير الرسمية فى التنظيم .
6/5- تحليل الفروق بين المديرين والمديرات فى اتخاذ القرارات :
للعوامل التنظيمية تأثيرات سلبية على تنمية المهارة فى اتخاذ القرارات لدى عدد غير قليل من النساء فى العمل والإدارة ، وربما لضآلة فرص التدريب وتنمية مهاراتهن فى اتخاذ القرارات أو لطبيعية الوظائف الثانوية التى يشغلها فى كثير من المنظمات .



مراجـع

(1)    R.Srogdill, Handbook of Leadership: A Survery of and Re- search (New York : The free press , 1974) ,p.411.
(2)    D. Torington and J. chapmman personnel Manage- ment (New Jersey , prentice – Hall , 1979).p.227.
(3)   حنفى سليمان ، مرجع سبق ذكره ص ص 354- 361.
(4)    J. Levinson. " Wxecutive Development : what you need to know tranining and Development Journal , 35, (9), 84-95.
(5)   حنفى سليمان ، مرجع سبق ذكره ، ص ص 354-361.
(6)    A. Korman and R. Tanfsky . Statistical problems of Contin – gency Model in Organizational Behavior . Academy of Manage- ment Journal , 1975, 18, (2), 393-397.
(7)   حسين حمادى ، مرجع سبق ذكره ، ص ص 143- 146.
(8)    D. Torington and j. Chapman , o p . xti ., pp.235-237.
(9)    P. Hersey and K ,Blakchard " So Yow whnt To Know Your Leadership Style ? Training and Development Jour- nal , 1981, 35 ,(6). 34-54.
(10)    أحمد إبراهيم عبدالهادى ، العوامل المؤثرة فى سلوك المرآة المديرة ، مرجع سبق ذكره ، ص220.
(11)    سيد الهوارى ، المدير الفعال ، مرجع سبق ذكره ص ص 3-209.
(12)    أحمد إبراهيم عبدالهادى ، العوامل المؤثرة فى سلوك المرآة المديرة ، مرجع سبق ذكره ، ص221.
(13)    المرجع السابق ، ص221.
(14)    المرجع السابق ، ص221.
(15)    المرجع السابق ، صص 22-228.
(16)     R. Luk. Managing As Learning , Training and Develop- ment Journal , 1981, 35 , (8), 26.
(17)     C. Argyris , Interpersonal Barriers to Decision Making , Harvared Business Review , 1966, March – April, 84-97.
(18)     N. Stewert . The Effective Woman Managers (New York, John wile & Sons, 1978) pp. 68-110.
(19)    أحمد عبدالهادى ، العوامل المؤثرة فى سلوك المرأة المديرة ، مرجع سبق ذكره ، ص ص228-247.

أهم المشاركات