السلام عليكم و رحمة الله و بركاته ........ أهلا ومرحبا بكم في ساحة التنمية البشرية والتطوير الإداري

الخميس، 3 نوفمبر، 2011

مباديء عمية صنع وإتخاذ القرارات الإدارية


(1) المقدمة

عملية اتخاذ القرارات احد الواجبات الهامه في النشاط الاداري , وتنشا الحاجه الي اتخاذ القرار في الكثير من المواقف المختلفة التنظيميه
-والقرار : هو اختيار من بين بدائل وفق معايير محدده استجابة لموقف معين ، وهو مطلوب للاجل الطويل والقصير وكلما تعددت المتغيرات وتزايدت سرعتها زادت خطوره صنع القرار .
- ( صنع القرار ): عملية تتمثل في الفكر المنظم الذي يهدف الي التشخيص المناسب للمشكلة والتوقع السليم للنتائج المترتبة علي حل المشكلة والقيود المؤثرة علي تحديد درجه ملائمة القرار مثل القيود المالية وقيد المعرفه ثم اختيار بدائل الحل وتقييمها بغرض اختيار البديل القادر علي تنظيم العائد .
·       والممكن اقتصادياً بمعني متوفر الموارد اللازمة والممكن تنظيمها وعملياً
ويتكون القرار من مجموعه من العناصر يجب توفر حلول بديله وتوفير معيار للاختيار والموازانة والمفاضلة بين البدائل وتحديد الظروف التي بتم في ضوئها اختيار النتيجة وتحديد طريقة التعلم وتغير السلوك القراري وطريقة تطبيق القرار علمياً وطريقة مراقبة الروف المحيطة بالقرار الامثل .
وعملية اتخاذ القرارات هي بطبيعتها عمليه مستمره ومتغلغله في الوظائف الاساسيه للاداره ويقوم بها كل مدير وهي عمليه الاختيار القائم علي اساس بعض العايير لبديل واحد من بين ثالث بدائل محتملة والقرار قد يجلب معه حسم لبعض وجهات النظر والاراء المتعارضة حتي يمكن المحافظة علي فاعلية الجماعه .
وحل لهذا التنازع والتعارض عن طريق تحديد الذي سيتبع .
والبدائل تقيم علي اساس نتائجها المحتملة ولكن تحديد القيم النسبية لكل قرار ينطوي علي صعوبات حقيقية فقدره علي اتخاذ قرار ما تتوقف علي نطاق ادراكه وفهمه للمنطقه التي يتخذ فيها القرار .
وكثير ما يجد المدير ان القرار يجب ان يتخذ داخل حدود او قيود معينه كما ان كل القرارات تتقيد بقدرة العاملين علي تنفيذها ، اما بالنسبة للتركيز فيقصد به التركيز علي المظاهر الحقيقيه الهامه للمشكلة – ان هذه المقدره تساعد علي استبعاد البدائل الاقل جاذبية او التي لا يمكن تنفيذها في ظل الموارد المتاحة .
وعملية اتخاذ القرارات دائماً تتصل بمشكلة او صعوبة او منازعة لتحديد الاهداف وتحقيقها ولاستخدام الموارد المتاحة .

 (2) انواع القرارات وتصنيفاتها المختلفة

1- بالنسبه للوظائف الاساسيه للمنشاة.
اولاً : قرارات تتعلق بالانتاج مثل :  حجم الانتاج وحجم المصنع والتصميم الداخلي للمصنع وطرق الانتاج واجراءات الشراء وكمية المخزون وطرق دفع الاجور ومدي البحث العني واهمية التفتيش .
ثانياً : قرارات تتعلق بالمبيعات مثل       تحديد الاسوق ومواقع مكاتب البيع وتغليف المنتجات والعلامه التجاريه المستخدمه ومنافذ التسويق المستخدمة والسعر ومدي ونوع المبيعات والاعلانات وابحاث السوق المستخدمة .
ثالثاً : قرارات تتعلق بالتمويل مثل       الهيكل المالي وشروط الائتمان ومقدار راس المال العامل وطرق الحصول علي الاموال الجديده وتوزيع الارباح وخطط اعادة التمويل والاندماج والتصفية والاجراءات المحاسبية .
رابعاً : قرارات تتعلق بالافراد مثل           مصادر الحصول علي القوه العامه واساليب الاختيار والتدريب وتحليل العمل واستخدام نظام الاقتراحات ومعالجة التاخير والغياب واسس دفع الرواتب وطرق الترقيه وترويج وسائل الامان .
2- تصنيف القرارات علي اساس درجة اليقين .
1- طبيعة روتينيه        يتكرر حدوثها مما ينخفض عدم اليقين الي حد ادني والقرارات عاده تؤثر هلي جماعة صغيره فقط ومن السهل تطبيقها .
2- قدر محدود من عدم اليقين       من الممكن عمل تقديرات معقولة لعدم اليقين والقرارات يقتصر تاثيرها علي ادارتين او ثلاثة ادارات علي الاكثر .
3- قدر كبير من عدم اليقين      ضمان محدود لتحقيق النتائج المرجوه من القرارات والقرارات تتضمن مناطق واسعه من النشاط
4- درجه مرتفعه جدا من عدم اليقين       مواقف تغطى مناطق ومجالات واسعه جدا والعديد من العوامل التى لا يمكن التنبؤ بها .
ويحاول المديرون تخفيض عدم اليقين فى قراراتهم عن طريق البحوث مختلفه الانواع والتى تشمل المواد والمنتجات والعمليات والاسواق وهناك طريقه اخرى وهى التعامل مع عدم اليقين بطريقه نظاميه عن طريق تقييم احتمالات حدوث الحدث من استخدام الاحصاءات كلما أمكن ذلك .
3- تصنيف القرارات :
1-   بحسب كونها مبرمجة أو غير مبرمجة .
- فالقرارات المبرمجة : هى تلك التى تعالج مواقف شبه يومية متكررة بإسلوب نمطى وفقاً لقواعد مصممه مسبقاً وتسير وفق قواعد وإجراءات روتينية، وتتبع كلما واجه المدير نفس الموقف.
- القرارات الغير مبرمجة: وهى تلك التى تعالج مواقف متميزة تحدث بشكل عارض ولا توجد سوابق لمعالجتها وتتطلب قدراً من التفكير الإبتكارى وتزيد درجة تعقيدها ودرجة المخاطرة المتضمنها بها.
4- بحسب مستواها وأجلها الزمنى.
 القرارات الإستراتيجية: ينصرف أثرها لمدى زمنى طويل نسبياً ويكون مسئولاً عنها مديرو الإدارة العليا وهى غير تكراراية وترتب أثراً يفوق غيرها من القرارات وتتميز بإرتفاع درجة المخاطرة وتتطلب قدراً عالياً من مهارات صنع القرار ودقة  وعمق التحليل.
القرارات التشغيلية: وهى قرارات متوسطة الأجل ويكون مسئولاً عنها مديرة الإدارة الوسطى ويقل أثرها ومداها الزمنى كما تقل درجة المخاطرة.
القرارات التكتيكية: وهى قرارات قصيرة الأجل على مستوى الإدارة الوسطى والتنفيذية وهى تقل نسبياً فى مداها وأثرها ومدى خطورتها.

3-  بحسب مستويات القرارات التنظيمية:
 قرار فردى ____قرار جماعى____ قرار تنظيمى______ قرار قطاعى______ قرار وزارى _____ قرار قومى _______قرار دولى ______ قرار عالمى.

خطوات عملية إتخاذ القرار

أولاً: تحديد المشكلة ( الموقف أو القضية أو الحالة)
إن المهمه الأولى فى عملية إتخاذ القرارات هى العثور على المشكلة الحقيقية وتحديدها ففى حالة عدم معرفة المشكلة الحقيقية فإن القرار الذى سيتخذ سيكون قراراً غير سليم لعدم ملائمته للمشكلة التى صدر بشأنها، والمشكلة هى إنحراف ما هو كائن عما ينبغى أن يكون ويجب التفرقة بين الظاهرة والمشكلة فالظاهرة هو العرض أما المشكلة فهى السبب الأصلى للحدوث للتشخيص للمشكلة يتطلب جهداً تحليلياً يشمل ما يأتى:
1-   تحديد أسباب ظهور المشكلة
2-   تحديد طبيعة المشكلة وفقا لموضوعها
3-   تحديد موقع المشكلة ونطاقها
4-   تحديد توقيت ومدى تكرار المشكلة
5-   تحديد حجم المشكلة
6-   تحديد العامل الأكثر تمييزاً فى المشكلة
7-   تحديد الأثار المتوقعة للمشكلة
8-   تحديد الوقت المناسب لصنع القرار

ثانياً: تحليل المشكلة

أى تصنيفها وتجميع الحقائق لغرض معرفة من الذى يجب أن يتخذ القرار ؟ ومن الذى يجب إستشارته عند إتخاذه؟ ومن الذى يجب إبلاغه ؟ وعادة يتم التصنيف حسب:
        1-الفترة الزمنية المستقبلة للقرار
        2-وقع القرار على الوظائف والنواحى الأخرى
        3-عدد الإعتبارات النوعية التى تدخل على القرار
    4-مدى التكرار المنظم للقرار
وتعتبر عملية تجميع الحقائق من الأمور الحيوية عند إتخاذ القرارات، حيث يمكن للمدير إستبعاد المعلومات غير المتصلة بالموضوع وعليه أن يقرر مدى صحة البيانات التى لديه ومدى إرتباطها بالموضوع وليس من الضرورى الحصول على كل الحقائق لإتخاذ قرار سليم ولكن من الضرورى معرفة ما هى المعلومات الناقصة، حتى يمكن تقدير درجة الخطر التى ينطوى عليها القرار ومدى دقته .

ثالثاً : تحديد الهدف من القرار

الهدف سيمثل معيار لتقييم البدائل، فالبدائل الأنسب الذى يتعين إختياره هو الذى يتعين لتحقيق الهدف، ويصمم المدير هدفه على ضوء تشخيصه للمشكلة وأن تمثل الموقف موضوع القرار فى فرصة تصمم أيضاً البدائل لبلوغ هذا الهدف ويتعين مراعاة عدة خصائص للهدف أهمها:
1-   أن يكون عملياً يمكن تحقيقه على ضوء الموارد المتاحة وفى ظل ما قد يتواجد من قيود
2-   أن يكون فى قالب كمى كلما أمكن وله إطار زمنى معين كلما أمكن
3-   أن يكون واضحا ومحددا بما يسهم فى وضوح القرار للمنفذين
4-   أن يكون منسجماً مع الأهداف الأخرى من القرار
رابعاً: تنمية الحلول البديلة وتحديدها
والحلول البديلة هى الطريق الوحيد لجلب الفروض الأساسية إلى مستوى الواقع لأنها تستلزم تفكيراً إبتكارياً وقدرة على التخيل حتى يمكن العثور على الحلول الجديدة وتعتبر قلب الطريقة العملية وتختلف بإختلاف المشكلة وتصميم وتطوير البدائل ووضع بدائل إبتكارية وغير عادية يمكن أن يفيد كثيراً حتى تكون عملية الإختيار إلى أنسب البدائل للحل وتقاس القدرة على التفكير الإبتكارى بمدى إكتمال وحسن إدراك الموقف والسعى لتهيئة وتطوير أفكار جديدة ذاتياً أو بإستدرارها من الأخرين والمرونة التى تعنى تفهم وتقبل لآراء الأخرين وإعادة ربط أشياء أو عناصر ببعضها والتحول من مسار حالى إلى أخر جديد والتكيف مع الوضع الحالى- وعملية تقييم البدائل تأتى فى المرحلة التالية

خامساً تقييم البدائل

بتحديد المزايا والعيوب المتوقعة لكل حل بديل مما يستلزم التنبؤ بالمستقبل وتنطوى عملية التقييم على :
1-   تحديد العوامل الإستراتجية التى سيركز عليها الإهتمام عند القيام بعملية التنبؤ
2- التنبؤ بالنتائج المتوقعة لكل بديل، ويتعين تقييم كل بديل وتقدير النتائج المتوقعة من الأخذ به ويكون التقيين كمياً بالنسبة للبدائل المؤثرة فى الربح والتكلفة- ويمكن أن يكون التقييم من خلال نماذج مرسومة أو مجسمه بالنسبة للبدائل المتعلقة بالتنظيم الإدارى – وتستخدم ثلاثة معايير رئيسية فى تقييم البدائل المتاحة من خلال:
1-   هل البديل عملى ممكن التنفيذ ؟
2-   هل البديل يحقق الهدف ؟ ، ويحل المشكله أو يساعد على اقتناص الفرصه .؟
3-   هل ستكون النتائج البديله معقوله؟  وما مدى هذه الآثار ؟
كذلك يتعين مراعاة أثر البديل على أداء الوحدات التنظيميه فى علاقاتها التبادليه ومدى قبول العاملين للقرار

 

 وهناك متطلبات هامه للتقيم الفاعل لصنع القرارتدعو الي

1-اختيار فاعليه كل بديل بتحليله وتقيمه من حيث مزاياه وعيوبه .

2- استشاره مساعدين ومراوسين ذوي خبره بموضوع القرار .
3- استخدام الاسلوب الكمي في تحليل  المواقف وتصميم وتقييم البدائل .
4- تصميمم معاير موضوعيه لتقييم كل بديل   5- ترتيب البدائل تنازلياً بحسب اهميتها

سادساً  :- اختيار البديل المناسب

اختيار البديل الذي يتوفر فيه اعلي مستوي من حيث امكانيه التنفيذ علمياً والوفاء بالهدف بالشكل المكتمل تماماً بقدر الامكان والامل قدراً من الاثار السلبيه – وهناك بعض المعايير التي يمكن استخدامها للمساعده علي اختيار افضل حل من بين الحلول المحكمه هي
1- الخطر     فلابد من مقارنه اخطار كل حل بديل بالمكاسب المتوقعه منه .
2- الوفر في الجهد     بالمقارنه بين النتائج  المتوقعه والجهد اللازم لتحقيقها .
3- الموارد المتاحه وقيودها     ومدي توفرها واكثر هذه الموارد اهميه هي الموارد البشرية فمقدره هولاء الافراد ومهارتهم ومعرفتهم وصلاحيتهم هي التي تحدد ما يستطعون عمله وما لا يستطعون .
سابعاً :- تقديم القرار للمنفذين .
بان يتفهم القائمون بالتنفيذ التغيرات المتوقع حدوثها في سلوكهم وتصرفاتهم ولابد  من تحفيزهم وترغيبهم وجعلهم يحسون بان القرار هو قرارهم بإشراكهم في عمليه إتخاذ القرار فمن الافضل ان تحقق درجه من المشاركه ان لم تكن في عمليه صنع القرار فلتكن في مقابله اواجتماع لمناقشه                        اهميه القرار ودواعي اتخاذه والنتائج او المزايا المتوقعه منه .
فالمشاركه كثيراً ما تؤدي الي تحسين نوعيه القرار النهائي عن طريق الكشف عن امور قد تغيب عن المدير مثل الموارد المتاحه ولكن غير المستخدمه .
ثامناً : وضع خطه  تنفيذ القرار .
يتعين وضع خطه تمهد لتنفيذ فعال تاخذ بالاعتبار ما يمكن ان يحدث من متغيرات بين توقيت اتخاذ القرار وبين اجل التنفيذ وحتي توقيت بلوغ الهدف وتحديد معايير التنفيذ ويتعين ان تتضمن خطه                1- الهدف من القرار  2- النشاط الذي سيؤدي
3- من سينفذ واين سيجري التنفيذ؟    4 – كيف سيجري التنفيذ وبماذا سيجري التنفيذ؟
5- متي سيبدا التنفيذ ومتي سينتهي ؟
كذلك يتطلب الامر تحديد التوقيت المناسب لاتخاذ القرار واصداره وقد يصدر القرار في توقيت معين بينما يبدأ تنفيذه في وقت لاحق          وفي اعلان القرار للمعين به يتعين الكياسه في صياغه نص القرار او التبليغ به  وعندما يتطلب الامر اعلان القرار لعدد من المعينن كإدارات واقسام يجب ان يكتمل نطاق هذا الاعلان بما يسهم في تحقيق هدف صنع القرار .
تاسعاً  : متابعه التنفيذ وتقييم النتائج .
       بتحديد النتائج المرغوبه من القرار وتقدير متي يمكن تحقيقها ثم تقييم مدي تحقق هذه النتئج – ويلاحظ ان عديداً من المديرين يهملون هذه المرحله لانهم يخشون ما قد نسفر عنه المتابعه والتقييم  من قصور القرار مع ان أي قرار يمكن أن يصب تماماً او لحد ما وحتي ان لم يصب فقد يرجع ذلك لمتغيرات  عشوائيه او عارضه تخرج عن سيطره صانع القرار .
ولكن من الضروري متابعه تنفيذ القرار وتقييم النتائج اولاً بأول .
المسئول عن اتخاذ القرارات .
اولاً : القرار الفردي .
يستخدم القرار الفردي عندما يكون القرارمن السهل الوصول اليه وعندما تكون معرفه الجماعه محدوده  جداً بخصوص الموضوع المعين او في حاله المسائل ذات الطبيعه العاجله .
ويلاحظ ان القرارات الخاصه بمقابله الطوارئ والحالات العاجله تعتبر من أفضل النماذج للقرارات التي يبخذها الفرد فالقرار يجب ان يتخذ دون تاخير وتعتبر القرارات التي تتخذ في الازمات الاختبار الحقيقي لقياس كفاءه المدير وقدرته .
فالكثير من المنشات بدأت صغيره بواسطه شخص واحد يقوم باتخاذ جميع القرارات .
ولكن مع التقدم العلمي جعل القرارات تعتمد كلياً وجزئياً علي الحقيقه العلميه والتي يقررها الفني أفضل من غيره وذلك  لعدم تزود الاداره بالمعرفه العلميه للازمه لوزن العوامل الفنيه .
ثانياً : القرار الجماعي .
عن طريق المشاركه في صنع القرار بان يدعو المدير مروسيه ليشاركو بمعلوماتهم وخبراتهم وارائهم في تشخيص موقف يدعو للاهمية ثم تحديد البدائل وتقيمها وحتي اختيار البديل الانسب وتقديم مقترحاتهم علي مدار الخطوات اتخاذ القرار وتختلف درجات المشاركه التي تتاح للمرؤسين بحسب نمط القياده الذي يمارسه المدير ان كان او توفراطياًً او ديمقراطياً .
مزايا المشاركه في صنع القرار .
1-     تكامل معلومات واراء وتجارب وافكار المشاركين في عمليه صنع القرار
2-     يستطيع المشاركون ان يتفهموا طبيعه وابعاد الموقف الذي يواجهونه في منظمهم وسيكونون اكثر استعداد لقبول ما يقضي به  من تغيير وان ينقلوا الاقتناع الي زملائهم
3-     يستطيع المشاركون في صنع القرار ان يسلكوا الاتجاه الوسط بين التفاول والتشاوم .
4-     تهي المشاركه جواً من ديمقراطيه الاداره بما يسهم في ثقه متبادله وعلاقات انسانيه طيبه وخفز  معنوي وموثر وشعور اقوي بالمسئوليه .
5-     تدريب وتهيئه صف ثاني من المديرين او صناع القرارات .
6-     تساعد علي جوده القرار نتاجاً لسلامه مراحل عمليه صنع القرار ويدل عليها قبول القرار من المعنين وسلاسه تنفيذه وتحقيقه  للهدف المخطط.

والقرار الجماعى يفوق القرار الفردى إذا توافرت عدة مقومات أهمها:
1-   تناسب خبرات وقدرات أعضاء المجموعة مع طبيعة الموقف.
2-   توافق قيم وإتجاهات بناءة وتوافر معلومات كافية ومعقولية حجم العضوية.
3-   إنسجام هيكل العضوية وتماسك المجموعة وعدم تسيد رأى فردى على باقى الآراء.

* التخطيط لصنع القرار      يطرح المدير بعض الأسئلة

بأن كما يلى:-

1-   ما هى خصائص المرءوسين الذين يمكن أن يشاركوا فى صنع القرار.
2-   ماهى درجة قدرة كل منهم على المشاركة والتفاعل الجماعى.
3-   ما هى درجة رغبة كل منهم فى المشاركة والإستعداد لتحمل المخاطر والمسئولية.
4-   ماهى معايير إختيار الأشخاص الذين ستشكل منهم مجموعة صنع القرار.

* صيغ أو صور صنع القرار الجماعى

1- اللجان  : حيث تكلف مجموعة بدراسة موضوع معين من خلال جمع وتبويب وتحليل المعلومات لصنع القرار وقد تكون اللجنة مؤقته لبحث موضوع محدد أو تكون دائمه لمعالجة مشكلات يتكرر حدوثها ويتميز عمل اللجان بالتفاعل الفكرى بين أعضائها بما يولد أفكاراً جديدة ويكامل ويطور المفاهيم والمدركات ويجب مراعاة باجتناب ما قد يؤدى إليه النقاش وتباين ا لآراء من تكرار الإجتماعات وإستطالة الوقت.

2-  مجمع الخبراء: تعد هذه الصورة مفيدة فى صنع القرارات غير الروتينية وفى التنبؤ بنتائج القرارات التى تتعامل مع المتغيرات التكنولوجية وتتمثل خطوات هذه الطريقه فيما يلى :
                                 أ‌-         تصميم قائمه إستقصاء تتضمن أسئلة أو عبارات خاصة بتقدير الموقف وترسل إلى الخبراء المعنين .
                                ب‌-        يحدد كل عضو أرائه وتقديراته المستقلة فى عبارات مختصرة توضح الأهمية النسبية لرأية.
                                ت‌-        يتلقى منسق العملية الإجابات ويتم إستخلاص مدلولاتها وتلخيصها وصفياً أو إحصائياً.
           ث‌-   يعاد إرسال سلسلة أخرى من الرسائل متضمنه قوائم الأسئلة الملخصه للخبراء مرفق بها أراء وتقديرات الخبراء الآخرين.
           ج‌-   تتكرر الخطوات السابقة على عدة جولات قد تصل إلى 5 مرات حتى يتحقق تقارب أو إلتقاء الأراء وعندما يؤخذ المتوسط العام للأراء يمكن إعتبارة قرار مجموعة الخبراء.

ويراعى هنا حسن إنتقاء الخبرات وصياغة الأسئلة بعبارات واضحة للوصول إلى إجماع موضوعى سليم.

3-  مجموعات العصف الذهنى

حيث يشكل المدير مجموعة من ذوى المعرفة بالموقف الذى يحتاج القرار ثم يطلب من كل عضو أن يكتب بمفردة أكبر عدد يستطيع أن يفكر به من البدائل ثم يتناوب الأفراد على سرد ما حددوه ثم تسجل الأفكار وتركز المناقشة على ما قد يتطلبه الأمر من توضيح وتجرى مناقشه أوضح وأوسع لتقييمها وترتيبها ويتمثل قرار المجموعة فى البديل الذى نال أعلى أو أكثر الأصوات.

4-  مجلس الإدارة :
يتكون من مديرين بالمنظمه وقد يضم ممثلين لهيئات خارجية خاصة بإدارة المنظمه ويجتمع المجلس دورياً أو قد يجتمع بشكل عارض وقد يصافح مشروع القرار ليمرر على الأعضاء بمكاتبهم دون إنعقاد المجلس.

5-  الندوات أوالمؤتمرات:
حيث يدعو المدير مساعديه ومرؤسيه لمناقشة جماعية لموقف أو مشكلة ويتبادل المجتمعون أراء ويتداولون معلومات ويحددون بدائل وكلما عمد الرئيس لتشجيع مرؤسيه على تقديم رؤاهم أسهم ذلك فى فاعلية الندوة وزاد تفهم المشاركين للقرار المتخذ وتحمسهم لتنفيذه.


أنماط المشاركة فى إتخاذ القرار علمياً

1-النمط الأول: ينفرد المدير بصنع القرار كلياً ويكتفى بإعلام المرؤسين به لتنفيذه فهو لا يتيح لهم أى فرصة للمشاركة وقد يلجأ إلى إجبار مرؤسيه على قبول القرار بما لديه من وسائل السلطة.
2-النمط الثانى: ينفرد المدير بصنع القرار ولكنه يحاول بيعه مقدماً لمرؤسية كى يفوز بتأيدهم وقبولهم له عن طريق الإغراء وتوضيح فوائد القرار.
3-النمط  الثالث: وفيه يعرض المدير قراره على المرؤسين ويقوم بشرح وجهه نظره ويعطى فرصة للإستفسار وسماع وجهات النظر بشكل يمكنهم من الوقوف على مضمون القرار الذى أخذه.
4-النمط الرابع  : وفيه يضع المدير قراراً مبدئياً قابلاً للتعديل ثم يدعو مرؤسيه للمناقشة وبعد سماع الأراء والمقترحات فإنه يتخذ بنفسه القرار.
5- النمط الخامس       يعرض المدير المشكله علي المجموعه ويطلب منهم تقديم مقترحاتهم بخصوص كافه البدائل الممكنة لحل المشاكل وبعد المناقشه الموسعه يقوم بنفسه باختيار انسب بديل
6- النمط السادس       يقوم المدير بتحديد المشكله ثم يشترك مع المجموعه كاي عضو فيها اخر في الوصول الي القرار المناسب بحيث يكون الحل هو ما يتم الاتفاق عليه .
7- النمط السابع         يتم تحويل صنع القرار للمجموعه بحريه كامله في تحديد المشكله واختيار البدائل وتقرير الحل المناسب .
ويتوقف تفضيل نمط من الانماط السابقه علي اخر فيما يلي :-
1) بالنسبه للمدير      فسلوكه يتأثر بمجموعه من العوامل المتعلقه بشخصيته من اهمها هل هو حريص علي تحقيق اهداف المنظمه – ومدي ثقته في مرؤسية– وميوله القياديه ومدي ثقته في فاعلية المشاركه في تحقيق الاهداف.
2)بالنسبه للمرؤسين       فطبيعه شخصيتهم ودوافعهم وقدراتهم واستعدادتهم للاعتماد علي انفسهم وتحمل اتخاذ القرارات واذا كانوا اكثر تفهماً وتوافقاً مع اهداف المنظمة واذا كانت لهم خبرة خاصه في معالجة المشكله وكلما كانوا اكثر ميلاً  الي حريه التصرف واذا كانوا قد ايجتادوا علي المشاركه في اتخاذ القرارات كل ذلك من العوامل الهامه التي توثر في سلوك القائد تجاه مروسين ليعطيهم  درجه اكبر من المشاركه في اتخاذ القرار .
3) بالنسبه للمناخ الداخلي للعمل ( الموقف ) فمقدار المشاركه تتاثر بالمحتوي العملي الذي يتم فيه الاداء والذي يشمل     1- الخصائص المميزه للتنظيم
2- مدي فاعليه جماعات العمل         3- صغط الوقت

حالات صنع القرار

1)    اولاً : في حاله التأكد
عندما يعرف ويعلم تماما ً الظروف المحيطه بموضوع القرار والبدائل الممكنه اثارها المتوقعه وهذه الحاله نادراً ما تقع في الواقع الاداري العملي . 
2)    ثانياً: في حاله عدم التاكد
    وهي اكثر الحالات شيوعاً في عمليه صنع القرار وهذه طبيعه الامور ما راقب النتائج ستظهر مستقبلاً والمستقبل بعلم الله وحده فكل بديل يكون له اكثر من نتيجه محتمله ويتطلب الامر استخدام معايير للمفاضله بين البدائل مثل
1)    معيارالتشاوم
1- قاعده اعلي الادبي               بتحديد ادني مستويات العائد لكل بديل من البدائل المتاحه ثم اختيار البديل الذي ينهي ادني اقصي العوائد الدنيا .
2- قاعده ادني الادبي           حاله تشاوم كامل فيحدد ادني عائد من كل بديل واختيار ادني بديل الذي يحقق له ادني العوائد الدنيا التي تقدمها البدائل .
2) معيار التفاول
3- قاعده ادني الادبي         حاله من التفاول الجزئي فيحدد اقصي عائد يمكن ان يتاح من كل هذه البدائل الذي يهي اعلاها .
4- قاعده اعلي الاعلي        حاله التفاول التام فيحدد اعلي مستويات العائد المتوقعه من كل بديل ثم اختيار البديل الذي يهي اعلاها .
* ويمكن استخدام معيار مشترك بين التفاول والتشاوم ويمكن تقسيم التفاول والتشاوم علي واحد صحيح ويتحدد قدر هذا العامل علي اساس قدر البيانات المتاحه ونمط شخصيه صانع القرار واتجاه سلوكياته ودرجه المخاطره القائمه المحيطه بموقف القرار فيمكن المفاضله بين البدائل المتاحه كما يلي :
أ) تحديد اكبر العوائد لكل بديل             ب) تحديد العائد المتوقع لكل بديل كما يلي :
( اكبر عائد x معامل التفاول ) + ( اقل عائد x معامل التشاوم )
ويكون البديل الاكبر هو الانسب حيث يحقق اعلي عائد .
2)    معيار الاسف
3)    يقدر بالفرق بين العائد المحقق من البديل الذي يختاره صانع القرار واعلي عائد في البدائل المتاحه كان يمكن تحققه لو علم صانع القرار مسبقاً بما ستكون عليه الامور ويقرر صانع القرار البديل الذي يرتب اقل اسف .
4)    ثالثاً : في حاله المخاطره .
لا يكون المدير متاكداً من الاحتمالات المترتبه وهناك قدر من المخاطره تقدر باي عائد او نتيجه لكل بديل وتحسب المنفعه المتوقعه لكل بديل كما يلي :
العائد المتوقع من البديل x احتمال تحقق العائد
دور النماذج في عمليه صنع القرار
وتبدو من الاهميه واضحاً في المنظمات التي تعمل في بيئه تنافسيه حافله بمتغيرات متعدده ومتزايده ويتطلب الاستعانه بالتموذج كاداه مساعده علي تصوير هذه المتغيرات وحسن التعامل معها .
·        تعريف النموذج : -
 هو تعبيراً او تصوير رمزي مصطنع ومجرد للواقع لموقف او لمشكله بما يساعد علي حسن التصور كاساس لصنع القرار   - مثل توضيح عناصر المشكله او الموقف وتفسير علاقه السبب والنتيجه فهذا يساعد في فاعليه صنع القرار ويساعد في تخفيف درجه التعقد او المشكله والتوصل لنتيجه مفيده قد تتمثل في قرار فعال كذلك تستخدم النماذج في التدريب .
·        تقسيمات النماذج
1) النموذج المادي       فالنظام او الشي  موضع الدراسه في شكل مجسم حيث مظهره او ابعاده او ادائه وتعد نسخاً متدرجاً من حجم الشي الحقيق مثل نماذج المباني التي يستخدمها المهندسون .
2) النموذج الرمزي           فالنظام او الشي موضع الدراسه يكون باستخدام رموز تمثل عناصره  او المتغيرات الموثره فيه العلاقه بينها – وله ثلاث انماط
أ- النموذج اللفظي         وهو تعبير قوي عن العلاقه بين متغيرات او عناصر في عمليه او نظام ما
ب- النموذج التخطيطي          يعبر بشكل مرسوم او مصور عن انسياب عمليات مراحل مهمه معينه مثل خريطه عمليات توضح تتابع عمليات لازمه لانتاج سلعه
ج- النموذج الرياضي      يستخدم رموز كميه تمثيل نظام ما رياضياً وقد يتكون من معادله واحده او عده معادلات ويتميز بدقه التعبير عن المتغيرات الموثره في الموقف .
د- النموذج الوصفي       يصف كيفيه تشغيل نظام او اداء عمليه معينه مثل نموذج يوضح منظومه تشكيل الحاسب الالي في شكل مدخلات وعمليه مخرجات
* موقع النموذج ضمن عمليه صنع القرار .
1- تحديد مدي وجود انحراف عن هدف او معيار محدد للاداء الذي يسمي باعراض المشكله وتوقيت موقع حدوثه .
2- تحديد موثرات الانحراف او المشكله علي انشطه وظيفه معينه داخل المنظمه او الاداره المعينه .
3- محاوله التوصل للاسباب الاكثر احتمالاً لحدوث الانحراف او الظاهره من خلال اختيار كل سبب .
4- تحديد طبيعه وابعاد المتغيرات السائده في بيئه المنظمه  داخلياً مثل طبيعه الموارد وخارجيا مثل المنافسه .
5- تحديد البدائل المحكمه للتصرف والتي يمكن ان يودي احداها او بعضها لتحقيق الهدف من عمليه صنع القرار .
6- تمثيل العوامل او المتغيرات بنموذج مجرد يوضح البديل الانسب كشجره القرارات .
7- يتطلب الامر تحديد معيار بتقيم النموذج من حيث درجه صحه تعبيره عن الواقع وظروف التاكد من انه يتضمن الابعاد الموثره علي تصور ويسمي المعيار بمعيار المنفعه .
8- يجري اختبار النموذج للتاكد من توافر درجه وثاقه صله بالمشكله موضع البحث والتنبوء بمدي فاعليه لحل التطبيق من الواقع .
*تبدا هذه المقومات بتصميم النموذج من بيانات منقوله عن الواقع لتستمر عمليه تصميم وتقيم النماذج متتابعه حتي ينتهي الامر الي تصميم انسب نموذج من الناحيه العلميه .
* مزايا واستخدامات النماذج
1-المساعده في التنبو          فيمكن تصميم نموذج تنبوء في صيغه رمزيه للتنبو بحجم الطلب او المبيعات عند مستوي معين من الارباح وبالتالي التنبو بمدي فاعليه وكفاءه المنتج كاساس لاقراره اوتطويره .
2- تعظيم فاعليه القرار         فالنموذج بتعبيره عن خصائص مشكله معينه يهي تصميم بدائل التصرف امام صانع القرار مع محاكاه الواقع باعلي درجه ممكنه مما يساعد في فاعليه القرارات .
3- المفاضله بين تصميمات بديله        ليس لمنتج معين فقط بل ايضاَ المفاضله بين تصميمات بديله لمبني مصنع او مستشفي او ......... وللتخطيط الداخلي لموضع الاداء بالمبيني نفسه .
4- فاعليه تخطيط الانتاج والعمليات       فالنماذج الرياضين تساعد في ابراز خصائص او تكلفه ومزايا عده مواقع بديله لمصنع او فرع بنك كما تساعد في تحديد المزيج الامثل لمنتجات منظمه صناعيه او خدميه وتساعد في تخصيص الموارد وجدوله العمليات.
5- نقل بيانات أو معلومات          فالنماذج تعد أداة الايصال للبيانات أو المعلومات من معد أو مصمم النموذج إن كان مرؤسا الى رئيسه لعرض موقف معين ومن رئيس لمرؤسه لشرح أسلوب عمل أو مراحل اداء وكذلك من منظمة خميه الى المستفيدين .
مقومات الاستخدام الفاعل للنموذج فى صنع القرار .
1-   ادراك شامل لاهمية ومزايا استخدام النموذج فى صنع القرار
2-   توافر البيانات أو المعلومات الكافيه عن العوامل أو المتغيرات المؤثره فى المشكله موضع القرار
3-   قدرة صانع القرار عن تصميم نموذج فعال وعلى اختباره للتأكيد من حسن تعبيره عن الواقع العملى .
4-   أن ينجح فى تمثيل أو محاكاة الواقع الفعلى لأكبر درجه ممكنه
5-   التعبير عن حركية الموقف وما قد يطرأ من تغيرات مستقبليه بحيث يفيد النموذج فى رسم استراتيجيات وسياسات للمنظمه فى المستقبل
مقومات فاعلية إتخاذ القرارات.
عوامل يجب مراعاتها عند إتخاذ القرارات
هناك العديد من الإقتراحات التى تساعد على زيادة فاعلية عملية إتخاذ القراات أهمها:
1-  ينصح بمراجعة القرار المحتمل من ناحية الأخطاء التى يقع فيها القرار ومدى خطورة كل حالة وهل يمكن تعديل القرار لتخفيف الأثر المحتمل لكل خطأ وما هى النفقات التقديرية اللازمة لتخفيض هذه الأخطاء المحتملة وماهى الفترة الزمنية التى ينبغى أن تنقضى قبل الحكم على مدى صحة القرار المحتمل.
2-  ينغى أن تتمتع القرارات بشئ من الثبات والإستقرار لأن المغالاه فى إعادة النظر فى القرارات قد تكون مصدراً للإزعاج وإحباط الهمم.
3-  عندما تظهر حقائق جديدة فإنه من المناسب إعادة النظر فى القرار ولكن يجب ألا يحدث بطريقة تعرقل الإجراءات النظامية لأداء شئون المنشأة.
4-  يمكن تجربة القرار على نظاق ضيق ومحدود وذلك لتحديد مدى صلاحيته للتطبيق مما سينكشف عن نقاط الضعف وعليه يمكن تعديل أو تغيير القرار.
5-  من الممكن تقسيم القرار على أساس تتابع العمل إلى مراحل وبعد كل مرحلة يقوم المدير بمراجعة كل من الخطوات السابقة واللاحقة مع إدخال التحسينات فى المرحلة التالية إذا إستدعى الأمر .
6-  تنطوى عملية إتخاذ القرارات على عناصر ملموسة وغير ملموسة وعلى عناصر عاطفية ورشيدة مما يتطلب بالضرورة مرونه ذهنيه تمكن من أخذ هذه العناصر جميعها فى الحسبان وإستخدام التحليل المنطقى فى كل حالة.
7-    يجب أن يؤدى كل قرار إلى نتيجة تسهم فى تحقيق الهدف وأن يكون عملياً وقابلاً للتطبيق.
8-  لا يمكن رضاء كل شخص لذا فبعد الوصول إلى قرار فإن التحدى الرئيسى الذى يواجه المدير هو العمل على شرح القرار وكسب تعاون الجماعة بكاملها.
9-  توجد عادة عدة بدائل مرضية للإختيار والقرارات تعتمد على تقدير أى العوامل أكثر أهمية وعلى الوزن الذى يعطى لكل عامل وعلى مدى ما يتخذ بشأنها للوصول إلى القرار المعين.
10-       إستخدام التفكير الخلاق فى عملية إتخاذ القرار لا شك أن الخيال والإبتكار يعتبران من المداخل الممتازة لتنمية البدائل الممكنة وسبل العمل.
11-       إتخاذ القرارات عملية ذهنيه ويجب تحويلها إلى عمل مادى فلا ترجع صعوبة إتخاذ القرار إلى الزيادة الفائقة عن الحد للمسائل الواجب إقرارها ولكنها ترجع إلى مسألة التغلب على العوائق الذهنية.
12-       تستلزم عملية إتخاذ القرارات  الفعالة وقتاً كافياً فعادة ما يطلب من المدير أن يتخذ قرارات سريعة جداً فى الحال وبينما تتخذ قرارات الطوارئ بسرعة إلا إنها عادة ما تعكس التجربة  الحكم الشخصي والفهم للأنشطة متخذ القرار.
13-                     ينبغى على كل مدير إتخاذ القرار وعدم التهرب منه أبداً ومواجهه عملية إتخاذ القرارات.
14-                     وضع نظام لمتابعة كل قرار لا تقتصر على التأكد من تنفيذ القرار بل لتقييم نتائج القرار.
15-                     الإعتراف بأن القرار سيترتب عنه سلسلة من الأعمال والتغيرات حيث ترتبط وظائف المنشأة ببعضها.
16-                     أهمية ممارسة عملية إتخاذ القرارات لإكتساب المهارة فيها وعدم الإكتفاء بالملاحظة أو دراسة القرارات.

الأساليب الكمية فى صنع القرار ومنها
 بحوث العمليات : تسمح بإستخدام مقادير هائلة من البيانات وبالتعبير عن العلاقات المتشابكة التى تربط بين عدد هائل من المتغيرات القابلة للقياس الكمى وذلك على شكل نماذج رياضية حيث المشكلات الإدارية الأكثر تعقيداً:
البرمجة الخطية       لمعالجة مواقف تخصيص الموارد بين أوجه إستخدام متنافسة ومتباينه وعندما توجد علاقة خط مستقيم بين المتغيرات فإنه من الممكن تحديد الوضع الأمثل للتشغيل .
تقليد المواقف       تشغيل المشكلة فكرياً وحسابياً مع حسب المتغيرات والأحداث المؤثرة فيها وذلك فى علاقات ومقادير متفاوته بقدر ما يتصور فى الواقع الفعلى ويعبر عن المتغيرات بأسس كمية كما تعالج إحتمالات حدوثها وفقاً لنظرية الإحتمالات.
نظرية المبارايات: بيان الحل الأمثل الذى تتبناه الإدارة فى مواجه موقف معين يتضمن إستراتيجية من شأنها تحقيق أكبر كسب ممكن وتخفيض الخسائر إلى أقل حد ممكن أيضاً للتفاوض مع موردين أو مع مديرى شركات أخرى وفى إتخذا القرارات بمجالات يكون لعمل المنافسين فيها شأن خطير.
-             الطريقة البيانية       تستخدم لتقييم بدائل بين متغيرين
-             السمبلكس     للتعامل مع مواقف متعددة المتغيرات
-             التخصيص        لتقييم بدائل متعلقة بتوزيع المهام علي عدد مماثل للآلات آو الأفراد.
-             النقل       للتعامل مع مواقف فى ظروف التأكد وتقييم بدائل لنقل كميات من السلع .
-             نظرية الصفوف       للمفاضلة بين بدائل تعالج نقاط إختناق فى قسم أو عنبر بمصنع.
-             إسلوب بيرت: والمسار الحرج لتقييم  بدائل فى مواقف الأحداث الإحتمالية وغير الإحتمالية وتحديد الأنشطة الحرجة كما تساعد فى تحليل فاعلية التكاليف .

تحليل ماركوف: للتنبؤ بسلوك العملاء بالنسبة لموقف أو مشكلة معينه
* شجرة القرارات: هى شكل بيانى يأخذ صورة شجرة تنتج بدائل ويستخدم فى حالة المفاضلة على البدائل فى معيار واحد مثل الربح وخفض التكاليف يكون القرار الرشيد بإختيار القرار صاحب العائد الأعلى .

* معوقات إستخدام الأساليب الكمية فى إتخاذ القرارات:
1-   الكثير من مجالات إتخاذ القرار الإدارى يتأثر بمتغيرات معنوية وغير قابلة للقياس الكمى كما تتأثر بعلاقات إنسانية متشابكة وإحتمالات ردود فعل متفاوته داخل التنظيم وخارجه.
2-   عدم توافر البيانات بالنوعية والحجم المطلوب يحد من الإستفادة الكاملة من إمكانيات الأساليب الكمية فى تحقيق كفاءة إتخاذ القرارات.
3-   وجود فجوة بين الأخصائيين فى الرياضيات وبين رجال الإدارة تعرقل سبيل التفاهم بين الفئتين لعدم وجود الخبرة الكافية ليمكنها من تفهم أبعاد المشكلات الإدارية فى إطارها المتكامل .
4-   نظراً لإرتفاع تكاليف الحاسب الإلكترونى وإرتفاع تكاليف تأدية العناصر الأخرى من برامج الأساليب الكمية المتقدمه عند معالجتها للمشكلات الإدارية:
·       مداخل صنع القرارات .
اولاً : المدخل التحليلي ( مدخل الترشيد )
فعمليه صنع القرار ينبغي ان تمر اولاً بتحديد الحاجه الي القرار فقد تكون المشكله ظاهره لا تحتاج الي جهد كبير وقد تكون المشكله مستتره لا بد للتحسين عن المؤشرات التي قد تدخل علي وجود مشكله او صعوبات معينه يعمل علي علاجها قبل ان تصبح مستعصيه الحل ويجب التفرقه بين المشكه الحقيقيه والمشاكل الفرعيه قبل عمليه تنميه البدائل وتحديدها ودراسه كل بديل علي حده لتحديد  نتائجه السلبيه والايجابيه .
وعن تقييم وتقويم البدائي لابد التفرقه بين المواقف التي يمكن التعبير عن نتائج مختلفه للبدائل في صوره كميه عن التي لا يمكن وصفها كمياً ونقوم تبربيب الافضليه بالنسبه للمنفعه ثم تاتي المفاضله واختيار واختيار البديل المناسب وهو البديل الذي يعطي افضل النتائج باقل جهد ممكن في التوقيت الملائم في توافر الموارد المتاحه ثم نضع القرار موضع النتفيذ والمتابعه – وهذا المدخل يقوم علي ان متخذ القرار يمتلك كافه المعلومات الصحيحه والدقيقه والمتعلقه بموقف القرار ولديه معرفه كامله بكل بدائل التصرف والتي يمكن ان تعاون في مواجهه الموقف وان متخذ القرار يمتلك كافه المعلومات الصحيحه والدقيقه والمتعلقه بموقف القرار ولديه معرفه كامله بكل بدائل التصرف والتي يمكن ان تعاون في مواجهه الموقف وان متخذ القرار سيكون  موضوعياً في مشلكه فصافي العوائد الماديه ستكون معياره الوحيد عند المفاضله بين البدائل وانه سيضع مصلحه المنظمه في المقام الاول  حتي ولو تعارضت مع أي مصالح وكل هذه الاقتراحات معظمها عديمه الواقعيه من الناحيه العلميه .
ثانياً – المدخل السلوكي ( الواقعي )
   يعترف هذا المدخل بواقعيه الظروف التي تحيط عاده بعمليه اتخاذ القرار فمتخذ القرار يعاني عاده في قصور في المعلومات وعدم الدقه فيها كما انه يصعب عليه عملياً ان يحصر بدائل التصرف كما انه لا يستطيع التصرف بموضوعيه مطلقه وذلك لتاثيره بالشخصيه وعاداته وعلاقاته وخبراته – في ظل كل هذه الاقتراحات فان اقصي ما نسعي اليه في مواجهه المشكله هو الحل المقبول او المرضي فليس هناك حل مثالي وذلك من خلال الخطوات لاساسيه لعمليه اتخاذ القرار .


·       تحليل الحالات واتخاذ القرارات .
# تعريف الحاله : هي توصيف مكتوب لاحد المنظمات والذي يغطي فتره زمنيه محدوده حيث تتوفر معلومات عن تاريخ المنظمه وتلك الاحداث الهامه التي مرت بها من خلال الفتره الزمنيه المحدوده وهذه  المعلومات تكون من العمليات الداخليه والخارجيه للمنظمه والحاله الجيده هي التي تضعنا دائماً في موقف واقعي وفعلي مع العلم بان ليس هناك حل امثل نتيجه لعدم  توافر كل المعلومات من حيث الكم والجوده لكن المدير الناجح هو الذي ياخذ القرارات في ظل الظروف المتاحه .
# اهداف طريقه الحالات في اتخاذ القرارات
مساعده الافراد علي وضع المعرفه النظريه موضع التطبيق الفعلي .
 محاوله جعل الفرد ان يصبح لديه عاده تشخيص المشكلات وتحليلها وتعين اكبر قدر من البدائل وان يبحث عن الحلول بنفسه .
تعريض الافراد لاكبر قدر من المنظمات والمواقف الاداريه التي تعمل في ظلها هذه المنظمات .
القدره علي التفكير الواضح في ظل المواقف التي تتصف بالغموض فكل حاله يمكن ان يكون لها اكثر من حل بديل يعد صحيحاً اذا كان مدعماً بالمبرارات الصحيحه .
القدره علي اقتراح خطط تشغيليه تتصف بالتلائم مع الموقف وبالاتساق وبالابتكار .
القدره علي  استخدام بعض ا لادوات الكميه في تحليل الحاله .
ادراك قيمه المعلومات والقدره علي التعامل معها علي تحديد المعلومات المهمه وغير متوفره .
القدره علي ربط فكر الفرد بافكار الاخرين في الجماعه من القدرات التي يمكن خلقها وتدعيمها من خلال مناقشه الحالات علي المستوي الجماعي .
القدره علي كتابه التقارير الواضحه والقويه والمقنعه .

التعرف علي العديد من الجالات الوظيفيه التطبيقيه

11- القدره علي تطبيق بعض القيم الشخصيه في اتخاذ قرارات المنظمه بما يدعم  من هذه المفاهيم في اذهان الافراد وبما يؤكد علي اهميه هذه المجالات في الواقع .
·       خطوات طريقه الحالات .

اولاً: تحليل الموقف .
وذلك بتحديد عدد من الابعاد الاساسيه للمنظمه وللبيئه التي تعمل بها أهمها .
1-تحديد طبيعه الطلب وذلك بتحديد طبيعه عمليه اتخاذ القرار للشراء بشان المنتج محل البحث .
2- تحديد وتحليل مدي وحجم الطلب المتوقع مما يفيد في القدره علي التنبؤ بحجم المبيعات المتوقعه وحصتها المتوقعه في السوق .
3- تحديد وتحليل المنافسه الحاليه والتي يتوقع وجودها في المستقبل .
4- تحليل المناخ البيئي بهدف معرفه التغيرات التي حدثت او المتوقع حدوثها في البيئات المختلفه 5- تحديد المهارات والقدرات التي تمتلكها المنظمه بهدف تحديد ما تستطيع المنظمه ان تحققه .
6- تحليل الموارد الماليه المتاحه للمنظمه والتي يمكنها الحصول عليها ومدي توفرها .
7- تحليل مرحله المنتج في دوره حياته .
ثانياً : تحليل جوانب القوه والضعف .
فجوانب القوه هي خصائص او ميزات تنافسيه تتمتع بها المنظمه عن غيرها من المنظمات قبل استخدام المنظمه لاحدث تكنولوجيا او توافر موارد تمويل جيده وجوانب القدره داخل بيئه المنظمه وهي امر نسبي وليس امر مطلق – وجوانب الضعف هي تلك الخصائص والسمات التي تجعل المنظمه اقل فاعليه من المنظمات الاخري .
ثالثاً : التحليل المالي .
وذلك بالقيام بحساب عدد من النسب الماليه والتي تحدد الابعاد الاقتصاديه للمنظمه والافراد وذلك باستخدام احد المداخل الاتيه :
1- استخدام القواعد العرفيه / التي تم وضعها حول النسب المثلي لبعض النسب الماليه الشائعه الاستخدام مثل نسبه التداول من الافضل ان تكون اقل او اعلي من2 فالمهم لمن يحلل الحاله ان يفهم مضمون النسبه ومعناها ثم عليه ان يقرر حجم النسبه المقبول في ظل طبيعه العمل الذي تقوم به المنظمه موضع التحليل .
2- استخدام المقارنه عبر الزمن / من الاشياء  المفيده في اجراء عمليات المقارنه للوقوف علي اتجاهات هذه النسب وتطورها واكتشاف بعض المعاني والدلالات من هذه الاتجاهات وضروره فهم العمليات المحاسبيه حتي يمكن ان تفسر الفروق بين النسب عبر الزمن من الزاويه الاداريه وحدها والمهم ان تستخدم هذه النسب بحذر شديد من تفسير معناها .
3- استخدام أسلوب المقارنه/ مع المنظمات الاخري بشرط وجود منظمتان او اكثر متماثلتان في حجمهما ومن ميدان الاعمال .
رابعاً : تحديد الفرص والتهديدات .
فالفرصه هي أي استراتجيه جديده او أي تعديل في استراتجيه حاليه تستخدمها المنظمه والذي يترتب عليه حصول أحد أطراف المصلحه والمخاطره ذوي التاثير في عمل المنظمه علي منافع محدوده .
والفرصه عاده ما تتوافر خارج المنظمه ويمكن أن تستفيد منها كل المنظمات ولكنها أيسر تحديداً وأستغلالاً لبعض المنظمات دون الاخري – وفي بعض المواقف تعمل المنظمات علي خلق الفرص لنفسها من خلال الانفاق علي البحوث والتطوير والذي يترتب عليها الوصول الي افكار جديده تجعلها الرائده في السوق .
والتهديدات هي احداث متوقعه احتماليه او مفاجئه تودي الي اعاقه المنظمه عن خدمه بعض الجماعات اصحاب المصلحه والمخاطره معها فمثلاً بالنسبه لاصحاب راس المال يكون التهديد عباره عن أي احداث قد تودي الي انخفاض اسعار اسهمهم في المنظمه .
والتهديدات عاده ما توجد ولكن تاثيرها يصبح اقل اذا ما قامت المنظمه باكتشاف وجودها واخذت الاحتياطات ضدها ويمكنها ان تحول هذا التهديد الي فرصه .
خامساً : تحديد وتقييم الاستراتجيات البديله .
وذلك بتنميه عدداً من البدائل الاستراتجيه والتي يمكن بها ان تستغل المنظمه الفرص المتاحه امامها وان تتفادي تلك التهديدات وتقيم البدائل من حيث وزنها من الميزات والعيوب ومدي تناسبها مع المعلومات المتوفره في الحاله عن المنظمه .

سادساً : القرار

وتنتهي عمليه تحليل الحاله باختيار البديل الاستراتيجي الافضل مع ملاحظه ان القرار قد يختلف من فرد لاخر بدراسه نفس الحاله نظراً للاختلافات التي قد توجد بين الافراد في تحديد الفرص والتهديدات المحيطه بالمنظمه – ويجب ان يكون القرار واضحاً .
وان يكون مدعوماً بالادله والبراهيين وان يكون الحل منطقياً مع التحليل .
·       قواعد ارشاديه لفاعليه تحليل الحالات .
1-   حاول ان يكون تحليلك للحاله تحليلاً كاملاً للموقف ولجوانب القوه والضعف وللفرص والتهديدات .
2-   تفادي مجرد تفريغ الحقائق الخاصه بالحاله ولكن يجب التحليل واستنباط ما وراء الحقائق .
3- لا تخلط بين المشكله وأعراضها وعلي من يدرس الحاله ان يظل يسال نفسه لماذا ؟ حتي يصل الي جذور المشكله ؟
4-   حاول ان تضع اقتراحات معقوله ولان نقص المعلومات هو واقع التطبيق الفعلي .
5- لا تخطط الفرص مع التصرف والاستغلال فقد يكون هناك فرص معينه لا تريد الشركه استغلالها لظروف خاصه .
6-   تعامل مع الاهداف بصوره  واقعيه واعمل علي تنميه عدد من البدائل .
7-   لا تكن قاطعاً ومتاكداً فدراس الحاله لا بد وان يقوم بتحليله وهو مجرد عن أي قرار في ذهنه .
8- التحليل الجيد للحاله هو الذي يتناول كل البدائل التي تم تنميتها بالتقييم من خلال النص علي المزايا والعيوب .
9-   حاول ان تستفيد من المعلومات الماليه والكميه بقدر المستطاع وان تقرا الحاله مرتين علي الاقل .
10-حاول الوصول الي قرار واصح فالهدف الاساسي من دراسه الحاله هو التعود علي عمليه اتخاذ القرار في ظل المواقف  الغامضه التي تواجه الاداري في الواقع العملي
11-حاول ان تدعم قرارك لبعض الادله والبراهيين والمهم ان يكون الحل منطقياً مع تحليلك السابق .
·       العلاقه بين التحليل الكمي وعمليه اتخاذ القرار .
التحليل الذي يقوم به المدير قد ياخذ احد شكلين .
1 – التحليل الوصفي ( النوعي ) : ويستند الي حكم وتقدير المدير ذاته وخبراته السابقه وحسن تقدير وتوقع المدير ولذا فانه يعد فناً اكثر منه علماً  ويميل لا ستخدام التحليل الوصفي اذا كان ذو خبره واسعه بمثل هذه المشكلات او المشكله في حد ذاتها بسيطه وسهله .
2- التحليل الكمي : اذا كانت المشكله معقده ومهمه فان المحلل يهتم ويركز علي تلك الحقائق الكميه والبيانات ذات العلاقه بالمشكله والقيام بالتعبير الرياضي لهذه المشكله بوصف الهدف والقيود والعلاقات واستخدام احد الطرق الكميه يقوم المحلل بتقديم توصيه للمدير والحل الامثل .
# ويعد كلا النوعين من التحليل مهمين للمدير فبناء فبناء علي تلك المعلومات التي يقدمها التحليل الوصفي والكمي يقوم المدير بعمليه اتخاذ القرار فالجمع بينهما يزيد من فهم ومعرفه المدير بطبيعه وابعاد المشكله .
#ويمكن للمدير أن ينمي قدراته في التحليل الوصفي من خلال ما يكتسبه من خبرات وفي التحليل الكمي من خلال قيامه بدراسه الافتراضات وتعلمه بشكل اكثر للمنهجيه الكميه وبالفهم الاعمق لمدي اسهام هذه المنهجيه في تحسين عمليه اتخاذ القرار – وإلمام المديرين بالاساليب الكميه واستخدامها يختلف عبر الاساليب والطرق الكميه المختلفه فأسلوب البرمجه الخطيه والمحاكاه يلم وبهتم  بهما الكثير من المديرين بشكل عال عن باقي الاساليب .
وتمر عمليات التحليل الكمي إجمالاً بخمسه مراحل اساسيه وهي 1- تعريف المشكله
2- تنميه النموذج الرياضي    3- اعداد البيانات         4- حل النموذج الرياضي
4-   كتابه واعداد التقرير النهائي .
·       التعريف بنظم دعم القرارات .
عباره عن تطبيق نظام المعلومات الذي يستخدم بغرض المساعده في دعم ورش صنع واتخاذ القرارات ومواجهه المشكلات المرتبه باتاحتها البيانات والمعلومات وبدائل الحلول المقترحه – وتتوجه مساهماته وتتشغيلاته بصفه اساسيه نحو القرارات وتهيئه الفرص المواتيه لتصويبها ويهتم بتلبيه الاحتياجات والمتطلبات بسرعه ملحوظه للمستخدمين ومتابعه مساندات الدعم للمستويات الاداريه .
·       مكونات نظم دعم القرارات .
1-قاعده البيانات : لتوفير البيانات والمعلومات التي تقتضيها عمليات وتشغيلات نظام دعم القرارات من مصادرها المختلفه  من داخل وخارج المنشاه وإفاده المستويات الاداريه كما يحكم إتاحه البيانات المطلوبه بمعرفه المنشاه البيانات الاوليه وعن طريق الغير البيانات الثانويه .
2- مسئول تشغيل المعلومات : يتيح نواتج تشغيلاته علي هيئه تقارير ويلبي تساولات قاعده البيانات .
3- البرامج والتطبيقات : وهي مجموعه من النظم المبرمجه التي تخدم تلبيه احتياجات ومتطلبات المستخدمين من البيانات والتقارير والاستفسارات المختلفه – وقد تكون إحصائيته او لغات مخاطبه الحواسب الالكترونيه وفقاً لتكنولوجيا التشغيل المتطوره والمستحدثه .
·       اهداف نظم دعم القرارات .
1- مساعده المديرين في عمليه اتخاذ قراراتهم بالنسبه للانشطه شبه المرتبه اما اذا كانت المشكله مرتبه تماماً فإنه يمكن التصرف في حلها بمعرفه الكمبيوتر واذا كانت المشاكل غير مرتبه فليقي عبء التعامل معها والتصرف في حلها علي عاتق المدير دون ايه مسانده من الكمبيوتر .
2- نظام دعم القرارات لا يرمي الي الغاء صفه أو وجود أو تاثير المدير بل يهدف الي التركيز علي الجزئيات والعناصر غير المرتبه من المشكلات وتناولها بالبحث والتحليل وإصدار الاقتراحات لها .
3- تحسين فاعليه اتخاذ القرارات من خلال سعي هذه النظم بكل طاقاتها وامكانياتها والاستفاده بما تتيحه قواعد البيانات من تدفقات مبرمجه ومجهزه تسهل الاعمال وتحقق الكفاءه التشغيليه .
·       مراحل دعم واتخاذ القرار .
اولاً : البحث والتقصي عن المعلومات .
للحصول علي المعلومات وجمعها من مصادرها المختلفه وعلي كافه المستويات المحيطه داخلياً وخارجياً . وفقاً لما تستدعيه ظروف المنشأة من مواقف وحالات تخضعها للبحث واحالتها الي ورش صنع القرار للمناقشه بشان التصرف المناسب حيالها .
ثانياً : صياغه وتصميم بدائل الحلول .
في ضوء المعلومات التي تم جمعها ومراجعه التقارير والوثائق المختلفه ومناقشتها وتحليلها وفحصها يتم صياغه وتصميم بدائل الحلول واقتراحات التصرفات والحلول المتاحه والمحكمه في اطار مبتكر ومستحدث ويتناسب مع خصائص وطبيعه البيئه المحيطه .
ثالثاً : تقييم البدائل وإختيار أنسبها .
وفقاً للبدائل المقترحه يتم تحليل جوانبها واحتباجات نتفيذها مالياً وبشرياً والياً واستثمارياً ودراسه العوائد والمنافع ومدي قدرتها علي تحقيق الاهداف المخططه والمفاصله بينها واختيار انسبها .
رابعاً : مسانده ورش صنع القرارات .
وتتحقق من خلال التتابع المرحلي الذي تمر به عمليات اتخاذ القرارات علي النحو التالي :
1- التنويه المستمر وأحاطه ورش صنع القرار بمؤشرات التغيرات المحتمله مستقبلاً من خلال رصد اتجاهات الظروف المحيطه بالمنشأة بالوثائق الحقائق المترجمه علي هيئه ارقام أو وقائع أو علاقات وما قد يترتب عليها من أثار قد تنعكس بالإيجاب أو السلب علي نشاطات المنشاه وتفادي فجائيتها والاحتياط إليها وإتخاذ القرارات المناسبه بشانها .
2- إتاحه المعلومات والبيانات علي هيئه تقارير فنيه موجهه للمسانده في اتخاذ قرارات خاصه أفضل القرارات بناء عليها بتدبر وحكمه وحصافه إداريه ومنطقيه مطلوبه .
3- إتاحه فرص المتابعه والإطلاع المستمر للأنشطه والعمليات التي تمارسها المنشاه ومراجعه تطوراتها وموقفها الحالي وذلك للإحاطه بظروف واتجاهات منحني ممارسه الأعمال ونواتج الأداء وما يحيط بها من تغيرات أو تحولات يتعين دراستها وتحليل أبعادها بأسلوب علمي واستخلاص العلاج علي هيئه قرار .
4- إتاحه قناه اتصاليه مع ورش صنع القرارات لتوفير المساندات الخاصه بإجابه الموضوعات والتقارير والحالات التي قد يحيطها غموضاً معنياً علي مستخدميها والاستيضاح لهم والمطلوبه علي وجه السرعه وذلك من خلال إمكانيات استرجاع مخزون قواعد البيانات بالرموز والفهارس وتحديد مواقع السجلات ومحتواها وبما يساند فعاليات القرارات والمفاضله بين بدائل التصرفات بناء علي موشرات وبيانات ومعلومات دقيقه .
خامساً : مسانده المستويات الاداريه .
1-  مسانده الاداره العليا وأجهزتها ومستشاريها في اتخاذ القرارات ذات الطابع الاستراتيجي ووضع المخططات والاستهدافات الاداريه .
2-  مسانده الاداره الوسطي في اتخاذ قرارات متابعه الاداره ورقابه الممارسات الاداريه والاشراف عليها وتصحيح مساراتها .
3-  مسانده الاداره التنفذيه في تحسين مستوي تنفيذ العمليات والإلتزام بالإجراءات وتفهمها وإدراك أبعادها وتوجيه جماعات العمل لانجاز وتنفيذ العمليات والالتزام بالاجراءات وتفهمها وادراك أبعادها وتوجيه جماعات العمل لإنجاز وتنفيذ مهامهم بأقل أخطاء ممكنه
# وبما يحقق فعاليات الاعمال وكفاءه استثمار الموارد الماديه وتقتضي فعالياتها إحاطتها بعنصر الدقه والسرعه وفوريه التحصل علي نواتج التشغيلات وتنظيم برمجه العمليات سواء للعاملين والعملاء والشيكات والسحب والإيداع والإرصده وفقاً لحجم وحركه التعاملات وإخضاع التشغيلات والمخرجات للمتابعه ورقابه سير العمليات .



ليست هناك تعليقات:

إرسال تعليق

أهم المشاركات