الشفافية الإدارية .

1. مفهوم الشفافية الإدارية .

من المفاهيم الإدارية الحديثة المتطورة التي يجب على جميع المنظمات الإدارية الاخد بها لما لها من أهمية في إحداث إدارة ناجحة تحاول معالجة العديد من المشاكل الإدارية كغموض في القوانين واللوائح المعمول بها ومحاولة إيجاد سبل لتبسيط الإجراءات من اجل مكافحة الفساد الإداري ،وان زيادة الشفافية تساهم في زيادة درجة الثقة التي تمنحها المنظمات لموظفيها والمواطنين المراجعين للحصول على الخدمات التي يردونها .

وعرفت الشفافية على أنها الوضوح التام في اتخاذ القرارات ورسم الخطط والسياسات وعرضها على الجهات المعنية في مراقبة أداء الدولة نيابة عن الشعب وخضوع الممارسات الإدارية والسياسات للمحاسبة والمراقبة المستمرة .

كما تعرف أنها وضوح التشريعات ودقة الأعمال المنجزة داخل هذه التنظيمات وإتباع تعليمات وممارسات واضحة وسهولة الوصول إلى اتخاذ القرارات على أساس درجة كبيرة من الدقة والوضوح .

 وتعرف الشفافية بأنها وضوح التشريعات وسهولة فهمها واستقرارها وانسجامها مع بعضها وموضوعيتها ووضوح لغتها ومرونتها وتطورها ،وفقا للتغيرات الاقتصادية والاجتماعية والإدارية وبما يتناسب مع روح العصر إضافة غالى تبسيط الإجراءات ونشر المعلومات والإفصاح عنها وسهولة الوصول إليها بحيث تكون متاحة للجميع .

2. المتطلبات الأساسية الشفافية .

من خلال مفهوم الشفافية يتضح أن توافرها أصبح شرطا أساسيا في العمليات الإدارية والتنظيمية إذا رغبت المنظمة بالارتقاء بمستوى إدارتها إلى مستوى حضاري يساهم في تحسين المستوي المعيشي للفرد وان متطلبات نجاح النزاهة والشفافية متعددة ومن أهمها ضرورة إحداث تطوير إداري في إدارة المنظمات وان هذا التطور لا يجوز معاملته بصورة منفصلة عن الجانب البشري ولابد من العمل على إحداث تنسيق مستمر بين الإدارات المعنية وربط التدريب باحتياجات المنظمة وان تكون هناك سياسة واضحة في الاختيار والتعيين من قبل المنظمات تعتمد على مبدأ الكفاءة وضرورة العمل على تطوير شبكة واسعة من المعلومات بين الوحدات الإدارية داخل وخارج المنظمة حتى تتوفر درجة عالية من التنسيق والتعاون والدقة في الإجراءات والعمل على تعزيز دور الرقابة لما لها من دور في تعزيز الشفافية.

 من هنا يتضح أن هناك العديد من المتطلبات الأساسية يجب توفرها لتعزيز دور الشفافية تتضمن ما يلي ؛-

1. ضرورة توفير قنوات اتصال واضحة ومحددة وتمكن جمهور المراجعين من الإبلاغ عن وجود حالات الانحراف بسهولة ويسر ،ودون التعرض للإجراءات الطويلة والمعقدة .

2. التركيز علي تحسين كفاءة القيادات الإدارية من خلال التدريب الأفضل للقوى العاملة واختيار أفضل العاملين،وتقييم ومراجعة طبيعة الأعمال التي يمارسها الموظف داخل المنظمة بهدف تحقيق الاستقرار الوظيفي

3. تحفيز الموظفين بضرورة الإعلان عن أي تضارب في المصالح التي يمكن أن ينتج عنه شبهة في إظهار الفساد الإداري من خلال العمل على توفير نظام للحوافز يشجع الموظف بالتمسك بأخلاقيات الوظيفة والأمانة والنزاهة والتمسك بقواعد العمل ونظمه بهدف تعزيز الشفافية الإدارية .

4. تبني إجراءات محددة لضمان إمكانية النزاهة والمساءلة وتوفير الإجراءات  التأديبية الفعالة للأفراد العاملين في هذه المنظمات بهدف تشجيع الموظف على الابتعاد عن السلوكيات التي تقربه من الانحراف الإداري .

5. الاعتماد على تدوير الموظف بحيث لا يستمر الموظف في مكان واحد لفترة طويلة تمكنه من بناء علاقات شخصية وتعرضه لضغوطات خارجية حتى يتم تعزيز النزاهة والشفافية على أكمل وجه ممكن .

6. مراجعة القوانين والأنظمة بشكل دوري من أجل معالجة الفقرات الغامضة وتوضيحها سواء كان للموظف أو المواطن

7. تبسيط إجراءات العمل بشكل يسمح بأداء الأنشطة الإدارية دون تقصير .

8. تقييم الأداء المؤسسي والفردي للقيادات العليا فيها أمر يتصل مباشرة بأهداف الشفافية ومحاربة الفساد وتطوير آليات ومعايير التقييم بشكل منتظم .

9. نشر الوعي وإيضاح فوائد توفر النزاهة والشفافية للمواطنين في مختلف نواحي الحياة من خلال التمسك بالقيم الأخلاقية التي تساهم في مكافحة الفساد في جميع العمال داخل وخارج المنظمات.

10. تطوير آليات الإشراف من قبل المدراء على ادعاء موظفيهم   ومتابعتهم وتوزيع الأدوار بما يكفل سير العمل بوضوح وسهولة وإشعار الموظفين بالاستقرار الوظيفي .

11. ضرورة توثيق وكتابة نظم وأساليب العمل وهذا لايأتي  إلا بوجود قيادات تتصف بنزاهة والمسؤولية .

12. المهنة الإدارية وهذا يعني أن الإدارة يجب أن تبنى على أهداف وسياسات واضحة ومحددة تقوم على توجيه موظفين مدربين على العمل تتوفر فيهم صفات النزاهة وتحمل المسؤولية ويتقاضون رواتب وأجور معقولة وفقا للأوضاع الاقتصادية والسياسية السائدة .

3.مستويات عملية الشفافية الإدارية .

أولا :المستوى الذاتي .

يشمل هذا المستوى على التشريعات والقوانين من ناحية وشفافية الإجراءات من ناحية أخرى فشفافية التشريعات تتطلب توافر الأبعاد الآتية 

• يجب على المنظمة أن تعلن عن القوانين واللوائح المعمول بها لكافة المواطنين والأفراد العاملين .

• يجب تقيم الأداء لجميع الأفراد العاملين بالمنظمة وبصورة مستمرة.

• أن يكون الاختيار والتعيين مبني على أسس ومعايير واضحة وبعيدة عن الوساطة والمحسوبية والمحاباة.

• يجب توضيح الحقوق والواجبات للعاملين وتوفير الآليات الواضحة للوصول إليها

أما فيما يتعلق بشفافية الإجراءات فهي تتطلب توفير الأتي 

• توعية الموظفين حول طبيعة مهام المنظمات والواجبات التي ينبغي على الموظف والمواطن القيام بها .

• العمل على إعلان وتعميم كل الحالات الخاصة بالإبداع والتميز للأفراد العاملين وحالا التجاوز والفشل حتى يكون دافع وردع لكل الأفراد العاملين .

• العمل بنظام البرامج الإعلامية والمنشورات والملصقات حتى تكون واضحة للجميع .

ثانيا :المستوى الشمولي

أن الشفافية على المستوى الشمولي الخارجي تتطلب توفر  الأبعاد التالية       

• يجب إجراء اللقاءات بصورة دورية ومنتظمة بين الأجهزة المركزية المعنية بالإدارة والرقابة تسودها روح الحوار والمشاركة وتعرض فيها آليات التنسيق والمتابعة من اجل تسهيل عمل هذه الأجهزة وابتعاد عن المخالفات ومحاربة الفساد بأشكاله المختلفة .

• تأكيد التزام الدولة بالقانون وتطوير وتفعيل دور الأجهزة الرقابية والمحاسبية وتقييم الأداء للقيادات الإدارية .

• إنشاء وتطوير مركز خاص بالمعلومات والتوثيق لتشريعات الدولة لجميع القطاعات ووضع هذه الوثائق في متناول الجميع .

هناك مجموعة من السياسات والإجراءات الواجب مرعاتها عند تطبيق الشفافية منه :

1. برامج تثقفيه للعاملين الجدد تتركز على ضرورة توعية الموظف وزيادة إلمامه المعرفي بالإبعاد الإدارية والتنظيمية وتعريفه بحقوقه وواجباته وإعطائه صورة واضحة عن أهداف وأنشطة برامج التنظيم والمستويات الإدارية بالمنظمة .

2. الأدلة التنظيمية  وتكون بالعمل على إعداد أدلة للأنظمة والقوانين والتعليمات الخاصة ببرامج العمل والأفراد العملين بالمنظمة ووضعها بين أيدي المسئولين والموظفين للاطلاع عليها والرجوع إليها من اجل التعرف على حقوقهم وواجباتهم تجاه المنظمة حتى تكون العلاقة واضحة بين الموظف والمنظمة مع مراعاة تطبيق الأدلة بما يتلاءم مع التغيرات والتطورات التي تحدث في البيئة .

البلاغات والتعاميم حيث يجب استخدام اسلوب التعليمات والتعميم التي لها علاقة بسياسات الموظف والإجراءات الخاصة بالعمل لتغطية التعديلات والتغيرات التي تطرأ على القوانين والأنظمة أو إلغاءها اوايقافها  .

 4. المشاكل التي تواجه الشفافية.

يحتاج تطبيق الشفافية للعديد من المقومات والجهود وهناك العديد من المشاكل التي تواجه تحقيق الشفافية تتمثل في الأتي :

1. إن الصعوبات التي تواجه المنظمات عند تحديد أولويات الأهداف والسياسات التي تسعى إلى تحقيقها تعتبر من أهم المقومات التي تواجه الشفافية وان الأهداف تحتاج إلى الوضوح والسهولة والموضوعية وكثرتها وتداخلها يقف حائلا أمام المنظمة في وضع أولويات التنفيذ الأمر الذي يعيق تطبيق الاسترتجية  .

2. أن الروتين والتعقيد والغموض في الإجراءات يشكل عائقا أمام تطبيق الشفافية.

3. عدم التنسيق بين الأجهزة الإدارية بالمنظمات والازدواجية في العمليات الإدارية والغموض في عمليات التحديث والتطوير يشكل أيضا عائقا .

3. تعارض المصالح بين الأهداف الشخصية وأهداف المنظمة وبين الأطراف.

المصدر: عبد الله الفيتو ري المرابط ،الشفافية الإدارية وتأثيرها على سلوك وكفاءة العاملين،رسالة ماجستير غير منشورة ،أكاديمية الدراسات العليا ،طرابلس ،2005.

الأطر المفاهيمية لرأس المال المعرفي.

1- مقدمة:
إن بزوغ مجتمع الخدمة Service Society في منتصف القرن الماضي، أسهم في تعميق أهمية الدَّور الذي تلعبه معرفةُ وخبرة وإبداع العاملين، في إضافة عنصر القيمة إلى المنظمة.

وقد باءت المحاولات المستمرة بعقد السبعينيات من القرن العشرين؛ لتحويل استثمارات المنظمة للعاملين فيها، إلى رأس مال يمكن التعبيرُ عنه بقيمة مادية في الميزانية العمومية - بالفشل؛ نتيجة لكثرة العقبات التي اعترضتْ هذه المحاولاتِ الجادةَ، وبدأ هذا الموضوع يحشد المزيد من الاهتمام في عقد التسعينيات، بعد سيادة تقنيات الاتصال والمعلومات (ICT).

إن توجُّه عمليات التجارة والأعمال نحو الارتكاز على نظم معلوماتية عملاقة، وتوظيف البيانات والمعلومات والمعرفة المتوفرة لدى العاملين، إلى حصيلة اقتصادية، ورأس مال مضاف إلى الميزانية العمومية للمنظمة - قد دعا مهندسي نظم المعلومات إلى التقاط جميع المفردات المعرفية الضمنية Implicit منها والجلية Explicit، وإيداعها في بيئة "ذاكرة مشتركة Corporate Memory" بواسطة الشبكات المحلية، وتطبيقات معلوماتية أخرى (Malhotra,2000a:23)، وبدأت الحاجة تنمو باتجاه تنمية وتطوير فهم اقتصادي سليم لرأس المال المعرفي، والذي بات يُطلَق عليه اصطلاح "الموجودات غير الملموسة Intangible Assets".

إن انتقال اقتصاديات بلدان العالم من عالم "الذرات"، الذي يمتاز بخصائص كمية ونوعية مميزة، ووجود فيزيائي يسود حياتنا الواقعية، إلى عالم "البتات Bits"، الذي يتألف من نبضات إلكترونية تنتقل بين عقد الشبكات المعلوماتية، في عالم افتراضي لا نستطيع الإمساك بمفرداته غير الملموسة، وتسود فيه أنشطة جمع المعلومات، وتوليد المعرفة، وإدارة النظم المعرفية التي تتحكم بكل صغيرة وكبيرة من حياتنا الجديدة، كل هذه الأمور مجتمعة باتتْ تحتم ضرورة التفكير برأس المال المعرفي والموجودات المعلوماتية بمنظور جديد، وضرورة تأسيس اقتصاد جديد يستطيع توفير أدوات ومعايير تصلح لقياس قيمتها.

لقد أصبح واضحًا أن أية معلومة إضافية تستثمر بصورة فعالة في عملية الإنتاج، تنتج زيادةً ملموسة في كفاءة الأداء، وتورث المنظمة قيمة إضافية ملموسة، من أجل هذا؛ فإن النجاحات التي تحققها الشركات المعلوماتية - مثل شركة مايكروسوفت - يمكن أن تعزى إلى حقيقة كون أية وحدة إضافية للمنتجات أو الخدمات المرتكزة إلى المعلومات Information-Based Product، سينتج عنها زيادة ملموسة بالعوائد.

وبرغم الدور الكبير الذي تلعبه الموجودات المرتكزة إلى المعرفة في تعميق الأداء الوطني، فلا تزال طائفة كبيرة من البلدان تغفل هذا الموضوع، وتعمد إلى تقييم أدائها بالرجوع إلى المؤشرات التقليدية لعملية الإنتاج، وتقتصر أدواتُ يومِنا هذا على نظم قياس تمتلك القدرة على حساب المعرفة الضمنية لدى القوى العاملة، وحقوق المعرفة العلمية، والماركات المسجلة، وبمعايير لا تتناسب مع الثورة بالمفاهيم التي جاءت بها المعلوماتية وتقنياتها.

ويمتاز عصرنا الراهن ببزوغ اقتصاديات المعرفة، التي ترتكز إلى صناعات تستمد جلَّ مواردها من المعرفة، وسيادة سلع وخدمات ذات طبيعة غير ملموسة، وتختلف في ماهيتها عن البضائع التي ألفنا استخدامها في الماضي القريب، ويمكن أن تعدَّ الموجودات المعلوماتية أو رأس المال المعرفي، الموجودات "الكامنة أو الخبيئة" في البلاد، والتي تشكل الأساس المتين لنموِّها وازدهارها، وتغذي عجلة التنمية بقوى إضافية، وتعد مصدر ثرائها، ومحرك الابتكار والإبداع الذي يمدها بالحيوية ويديم بقاءها.

2- أساليب قياس الموجودات المعرفية ورأس المال المعرفي:
يسعى العاملون في ميدان الاقتصاد والأعمال إلى الحصول على معايير ومقاييس لتحديد قيمة الموجودات المعرفية، وقياسها بأساليبَ كميةٍ، والتي ستذلل الطريق أمام الإدارات للسيطرة على الموارد غير الملموسة، وحسن إدارتها بشكل يضمن نجاح منظماتهم ومؤسساتهم، ويعمق رسوخها الاقتصادي.

ولكي نذلل عقبة التمييز بدقة بين الموجودات المعلوماتية ورأس المال المعرفي؛ سنبيح لأنفسنا دمج هذين المفهومين في بوتقة واحدة؛ لكي تسهل مهمة التعامل معها، وتصبح أساليب قياسها أكثر سهولة، وعليه "ستتحدد تخوم الموجودات المعرفية بالقيمة الكمونية الموجودة في عناصرها الأساسية، والتدفقات الكلية لرأس المال في المنظمة، والعلاقات والتغييرات الدؤوبة التي يمكن أن تُحدِث زيادةً في قيمة رأس المال ذاته، وتوظيف إمكانياته في مهام الأعمال الميدانية، وستتضمن موجودات المنظمة المعرفية التي لم تمرَّ بعمليات معالجة وتركيز، بالإضافة إلى الموجودات التي تولد الثروة، والتي تكون المعرفة العنصرَ الأساس الذي يشكل مادتها".

ويلاحظ المرء أن توظيف رأس المال المعرفي في التطبيقات الميدانية، هو الذي يمثل حجر الزاوية لعملية ترجمة قيمته الكامنة إلى موجودات مالية، أو كما ذهب ستيوارت إلى أن الذكاء يصبح في عداد الموجودات، عندما ينتج عنه نوع من الترتيب والبنى المنطقية للقدرات العقلية، عندما تطرح في بناء متماسك (مثل قواعد بيانات، أو قائمة مراسلات... إلخ)؛ وعندما يمكن الظفر بها بطريقة تمنحنا فرصة لوصفها، ومشاركتها، واستثمارها، وعندما يمكن توظيفها لأداء مهمةٍ ما لا يمكن أن نقوم بتنفيذها، ما دامت مبعثرة وغير مترابطة مع الواقع الملموس.

وعليه؛ ما لم تستثمر الموجودات المعلوماتية، ويتم تطبيقها بصورة صحيحة على أرض الواقع، فإنها لن تثمر أي مردود اقتصادي ملموس وَفْق مقاييس الأداء المالي؛ لأن هذه الموجودات - شأنها شأن رؤوس الأموال والمعدات - تكون موجودة، وذات قيمة مادية مثمرة، فقط عندما تكون قائمة ضمن مسار يدرك بوضوح ماذا يريد منها، وطبيعة الغاية التي يوظفها من أجلها.

لقد اقترحت جملة من النماذج والأساليب لقياس رأس المال المعرفي، ولكنا آثرنا أن نعرض الأنموذج الإسكندنافي Skandia Model، الذي وفَّر صورة واضحة المعالم ومتكاملة لكل من رأس المال المستثمر ورأس المال المعرفي، يحتوي هذا الأنموذج على خمسة عناصر، هي: رأس المال المعرفي، رأس مال السوق (ويرمز إليه برأس مال الزبون)، رأس مال التصنيع/ المعالجة، رأس المال البشري، ورأس مال التحديث والتطوير، وبينما يمثِّل رأس المال المستثمر تاريخ الشعب، وحجم إنجازات الماضي، فإن رأس المال المعرفي يعكس مقدار الاستثمارات الكامنة في هيكل الاقتصاد الوطني، والتي تعدُّ مادة للنمو والتطور المستقبلي.

تصف سلسلة القيمة لدى أيدفنسن عناصر قيمة السوق المختلفة على أساس الأنموذج الآتي:
قيمة السوق = رأس المال الاستثماري + رأس المال المعرفي.
إن المفتاح الحاسم للقيمة الوطنية الخبيئة، أو رأس المال المعرفي، تكمن في كلٍّ من رأس المال البشري، ورأس المال الهيكلي؛ لذا يمكن أن يصاغ أنموذجه كما يأتي:
رأس المال المعرفي = رأس المال البشري + رأس المال الهيكلي.
ولكي تزداد معرفتنا وتتعمق بتفاصيل هذا الأنموذج؛ سنعمد إلى توفير تعريفات مختصرة، توضح مكونات عناصر رأس المال المعرفي التي ينبني عليها هيكل هذا الأنموذج.

• رأس المال البشري Human Capital: ويتألف من الخبرة المتراكمة، والمهارة، والقدرة على الابتكار والإبداع، وقدرة أفراد الشعب على تحقيق المهام، ويتضمن القيم والثقافة والفلسفة التي قد بزغت على تربة الوطن، وتكمن في هذه المفردات: المعرفة، والحكمة، والخبرة، والحدس، وقدرة الفرد على إدراك المهام والأهداف الوطنية.

يعد رأس المال البشري من الخصائص التي يتسم بها أفراد المجتمع، ولا تقع في دائرة ملكية المنظمة أو الشعب.

• رأس المال الهيكلي Structural Capital: يعبِّر هذا النوع من رأس المال عن الموجودات المعرفية التي تبقى في دائرة المنظمة، عندما لا يؤخذ رأس المال البشري - والذي يعد من الخواص الفردية - بعين الاعتبار، ويتضمن رأس المال المؤسساتي Organizational Capital، ورأس مال الزبون Customer Capital (ويعرف أيضًا برأس مال السوق Market Capital)، وعلى النقيض من رأس المال البشري، فإن هذا النوع من رأس المال تمتلكه المنظمة أو الشعب، ولها القدرة على الاتجار به.

رأس المال الهيكلي = رأس مال السوق + رأس المال المؤسساتي.
• رأس مال السوق Market Capital: ضمنالسياق المعتمد في هذا الأنموذج، يمثل هذا العنصر من رأس المال المعرفي القيمة المطمورة في العلاقة القائمة بين المنظمة أو الشركة مع زبائنها، ويطلق عليها رأس مال الزبون، وبمنظور الموجودات المعرفية الوطنية يشار إليها كرأس مال السوق، الذي يدل على علاقات السوق والتجارة التي تنهض بها الدولة ضمن الأسواق العالمية مع الزبائن والمجهزين.

• رأس المال المؤسساتي Organizational Capital: ويتضمن الإمكانيات الوطنية المنتظمة في عتاد الحاسوب، والبرمجيات، وقواعد البيانات، والهياكل المؤسساتية، وحقوق المعرفة العلمية، والعلامات التجارية، وأية مواد أخرى تسهم في دعم إنتاجية الأفراد من خلال مشاركة المعرفة ونقلها، يتألف هذا النوع من رأس المال من عنصرين، هما: رأس مال التصنيع، ورأس مال التطوير والتحديث.

رأس المال المؤسساتي= رأس مال التصنيع + رأس مال التطوير والتحديث.
• رأس مال العمليات/ التصنيع Process Capital: وتشمل العمليات الوطنية، والأنشطة، والبنى التحتية الموظفة في عمليات: الإبداع، والمشاركة، ونشر المعرفة؛ لغرض الإسهام في تعميق إنتاجية العاملين بمختلف الميادين.

• رأس مال التحديث والتطوير Renewal and Development Capital: يعكس هذا الجزء من رأس المال المعرفي القدراتِ الوطنيةَ، والاستثمارات الفعلية للنمو المستقبلي، مثل أنشطة البحوثوالتطوير، وحقوق المعرفة العلمية، والعلامات التجارية، والشركات الجديدة التي تعدُّ المفتاح الأساس للقدرة التنافسية الوطنية المستقبلية.

وفي سياق تخمين رأس المال المعرفي الوطني، فإن رأس المال الاستثماري يعكس السجل الوطني والإنجازات المتحققة في الماضي، بالمقابل فإن رأس مال العمليات ورأس مال السوق يشكلان العنصرين اللذين ترتكز عليهما عمليات المجتمع بالوقت الراهن، ويحدد رأس مال التحديث والتطوير كيفية الإعداد للمستقبل، أما رأس المال البشري، فيستقر في الجزء الحيوي من رأس المال المعرفي، مطمورًا في القدرات، والخبرات، والحكمة المتوفرة لدى الكوادر البشرية الوطنية، والتي تعكس بوضوح الطاقات المطلوبة التي ستوفر فرصة توليد عنصر القيمة من جميع عناصر رأس المال المعرفي المتاحة.

المصدر: حسن مظفر الرزّو

إدارة المهارات الذهنية.

من اهم التطورات الحادثة في مجال ادارة الاعمال حاليا والتي يتوقع منها تحقيق زيادات ملموسة في انتاجية الاجهزة الحكومية هي تلك الجهود التي تبذل لقياس وزيادة القدرة على استخدام وتطوير (الثروة الفكرية) او (الثروة البشرية) في تلك الجهات الحكومية. وليس من المغالاة في شيء ان نطلق اسم رأس المال الفكري (للدلالة على اغلى اصول الاجهزة الحكومية واكثرها اهمية, اضف الى ذلك ما تعنيه غالبية الاجهزة الحكومية من نقص او محدودية الميزانيات. ولاشك ان تلك الجهود سوف يكون لها عظيم الاثر على اداء الاجهزة الحكومية لعدة اسباب والسبب الاول في ذلك هو ان الاجهزة الحكومية تتميز بكثافة عالية من العمالة البشرية, ومن ثم فإن التعرف على السبل الممكنة لتنمية وتطوير تلك الثروة البشرية هو حل منطقي يفرض نفسه على القائمين على ادارة امور تلك الاجهزة وتظهر اهمية التنمية والتطوير نتيجة للدرجة العالية من الآمان الوظيفي التي يتمتع بها الموظف الحكومي مما يدفعه في كثير من الاحيان الى عدم التجديد او التطوير الذاتي. ان تفاعل عدم رغبة الموظف الحكومي في تطوير ذاته مع محدودية الميزانية يجعلنا نفكر بجدية في كيفية تعظيم الاستفادة من الثروة البشرية المتاحة, كذلك فإن تعظيم الاستفادة لايعني بالضرورة زيادة الانتاج فقط بقدر ما يعني ضرورة تطوير وتنمية الاصول الفكرية للاجهزة الحكومية التي قد تصل اقصى حد للاستفادة منها 20% فقط. اما السبب الثاني للاهتمام بتنمية وتطوير رأس المال الفكري هو كون الثروة البشرية المصدر الاساسي لأي عملية تجديد او ابتكار. ان التوسع في الثروة البشرية (عن طريق التعيين والتدريب والتعليم) يمكن ان تمثل نبعا لا ينضب ومصدرا مستديما للتطوير والابتكار, فنحن كل يوم نتعلم ونكتشف طرق جديد لتنمية العقل البشري وتطوير طاقاته الابداعية.

 

 ولاشك تفوق بطل العالم في الشطرنج (جاري كاسبروف) في بعض المباريات على الحاسب الآلي العملاق (ديب بلو) انما هو تجسيد لقدرات العقل البشري اللانهائية ودلالة لاشك فيها على ان الانسان هو اعظم الحاسبات على الاطلاق, ان تنمية وتطوير رأس المال الفكري يعتبر بلاشك التحدي الاول الذي يواجهنا خلال العقود التالية. ومما سبق يلاحظ ان (رأس المال الفكري) في الاجهزة الحكومية هو عبارة عن الاصول غير المادية والتي تتكون من المهارات والمعارف والمعلومات داخل تلك الاجهزة, ومن ثم فإنه في حالة قدرة الاجهزة الحكومية على تنظيم رأس المال الفكري سوف يؤدي بالتبعية الى انتاج العديد من الاصول المادية الاخرى, ومن هذا المنطلق فإن التحدي الرئيسي للاجهزة الحكومية هو التعرف على الاصول الفكرية والمعرفية المتاحة لديها, والتعرف على الاساليب الادارية التي يمكن استخدامها لتنمية تلك الاصول, ثم البدء في ادارة تلك الاصول بما يؤدي الى تحسين الاداء الكلي للاجهزة الحكومية, وفي حقيقة الامر فإن التحدي السابق يطلق عليه تحدي (القدرة على التعلم) , ويتطلب هذا التحدي قدرة على قياس الاصول الفكرية بشكل علمي, وقياس كفاءة وفعالية ادارة تلك الثروة البشرية.

ويتطلب قياس رأس المال الفكري من الاجهزة الحكومية تطبيق برنامج من ثلاث مراحل اساسية هي: مرحلة الاختبار التشخيصي, ومرحلة التعيين الانتقائي, ومرحلة تنمية المهارات الذهنية, وتهدف مرحلة الاختبار التشخيصي الى قياس القدرات الذهنية لرأس المال الفكري داخل الجهاز الحكومي, ويمكن من خلال هذا الاختبار التعرف على اصحاب القدرات التحليلية او اصحاب القدرات الحسية من العاملين, ويتميز اصحاب القدرات التحليلية بقدرة عالية على التعامل مع المواقف او القرارات التي تتطلب الدخول في التفاصيل الفرعية للامور والدقة المتناهية او التحليل النقدي للمشاكل, اما اصحاب القدرات الحسية فيتميزون بقدرتهم على حل المشاكل المعقدة وتطوير الرؤيا المستقبلية والتعامل مع الازمات والمشاكل المعقدة.

ومن الممكن الاستفادة من نتائج هذا الاختبار في تحسين الانتاجية من عدة جوانب منها على سبيل المثال تكوين فرق العمل المتجانسة, او تعيين المرشحين في اماكن العمل او الوظائف التي يمكن ان يساهموا في تطويرها بشكل فعال, وبنفس المنطق فإن نتائج هذا التحليل يمكن ان تستخدم في اكتشاف الافراد القادرين على تقييم وتحليل الافكار الجديدة, او اكتشاف هؤلاء ممن لديه القدرة على قيادة الاخرين خاصة في حالات اتخاذ القرارات. ومن النادر ان تتولى الاجهزة الحكومية عمل مثل هذا الاختبار او ان تعتمد على نتائجه عند تخطيط او تنفيذ اعمالها وعلى العكس من ذلك فان كل ما تعرفه تلك الأجهزة عن العاملين لديها هو المسمى الوظيفي والاختصاصات والمسؤوليات والخبرة الوظيفية ممثلة في عدد سنوات العمل بالجهاز الحكومي, ومن النادر جدا ان تجد احد الاجهزة الحكومية يستخدم وسيلة متطورة لقياس ما يملك من قدرات عقلية وذهنية بشرية, غير ان حاجتنا الى البحث عن طرق واساليب جديدة لقياس القدرات الذهنية لمواردنا البشرية تزداد بزيادة اهمية وحيوية الدور الذي يتوقع ان تلعبه الموارد البشرية خلال العقود التالية.

 وفي مرحلة التعيين الانتقائي يتم الترشيح لشغل المناصب بناء على القدرات الذهنية التي تم تحديدها في المرحلة الاولى بما يضمن دعم الوظائف والمهام الحكومية سواء على المستوى الفردي او المستوى التنظيمي, وبنفس المنطق السابق فإن العاملين من اصحاب القدرات الحسية يمثلون الذخيرة الاساسية للتجديد والابتكار داخل الاجهزة الحكومية, ومن ثم يمكن الاعتماد عليهم في تكوين فرق العمل لاقتراح حلول للازمات او للبحث عن اساليب مبتكرة لتطوير العمل الاداري داخل الاجهزة الحكومية, ومن الطبيعي ان تكون المهمة الاساسية لفرق العمل هذه هي صياغة الحلول المقترحة لعلاج المشاكل التي تواجه الجهاز الحكومي, وعند الانتهاء من هذه المهمة يجب تكوين مجموعة اخرى من العاملين من ذوى القدرات التحليلية لتقييم تلك الحلول ووضعها في شكلها النهائي, ومن الطبيعي ان يتم بعد ذلك عقد لقاءات بين المجموعتين السابقتين بغرض مناقشة ومراجعة النتائج التي توصل اليها الفريقان بغية التوصل الى حلول تعكس وجهة نظر رأس المال الفكري داخل الجهاز.

وفي حالة التوصل الى صياغة نهائية للحلول المقترحة لعلاج المشاكل التي تواجه الاجهزة الحكومية فإنه يمكن البدء في تنفيذ المرحلة الثالثة من هذا البرنامج وهي مرحلة تنمية المهارات الذهنية, وبالرغم من توافر المعرفة عن القدرات الذهنية والعقلية للانسان, الا ان الاجهزة الحكومية تعتمد على جزء بسيط للغاية من تلك المعرفة, وبصفة عامة فإن الحاجة باتت واضحة لاستخدام الاساليب الجديدة والمتطورة بغية تطوير امكانات ومهارات العاملين الذهنية. ومن الاساليب الذهنية الشائعة في هذا المجال اساليب العصف الذهني واساليب الفكر الجماعي, او استخدام اسلوب الاجتماعات المرنة او المفتوحة او جماعة المستشارين الداخليين, وفي كل الحالات فإن الهدف الاساسي من استخدام هذه الاساليب هو تشجيع التفاعل بين الموارد البشرية داخل الاجهزة الحكومية لكسر الجمود الفكري الذي يمكن ان ينشأ ويرسخ نتيجة ممارسات بيروقراطية بالية. ومن الطبيعي ان يتطلب نجاح برنامج (ادارة المهارات الذهنية) العديد من التغيرات الهيكلية في الاجهزة الحكومية ومن هذه التغيرات ضرورة خلق مناخ العمل الذي يؤكد اهمية ــ بل حتمية ــ التجديد والابتكار كأحد القيم الهامة في العمل الحكومي, كذلك يتطلب الامر تبني نظم العمل التي تتميز بالمرونة والانفتاح والتي يمكن في نفس الوقت ان تسمح بالمشاركة وقبول اراء ووجهات نظر العديد من العاملين داخل الجهاز الحكومي كذلك فإن تطبيق هذا البرنامج بنجاح يستدعى بالضرورة ان تتولى القيادات الادارية في الاجهزة الحكومية تسهيل مهمة تفاعل العاملين وحثهم على بذل اقصى جهد ممكن بغرض تحسين الاداء الحكومي.

المصدر: موقع التنمية الإدارية .

التنفيذ الإستراتيجي و إدارة الموارد البشرية في البنوك العربية

التنفيذ الإستراتيجي و إدارة الموارد البشرية في البنوك العربية

  

إن هذا المقال، والذي يتناول أسس إستئصال مخاطر العمليات في سياق إستراتيجي مصرفي، هو بمثابة دعوة للتفكير المُعمق في  إمكانية تطبيق مجموعة من المفاهيم الإدارية الحديثة التي ترمي إلى تحويل الوحدات المُختلفة للبنك من دوائر مُنفردة مُستقلة إلى نظام عمليات مُتكامل يعمل بآليات دقيقة تضمن ليس فقط تحقيق البنك لأهدافه السنوية من ربحية و نمو مُضطرد في حصته السوقية، و لكن أيضاً تنفيذ المعاملات المُختلفة بدقة و ضبط عملياتها بشكل يسهل معه إيقاف أي  معاملة مغشوشة و إحتيالية. فمن المُتعارف عليه اليوم أن النظام العملياتي التام الخاص بكل بنك لوحده، هو حقيقة الوسيلة اللوجستية المُثلى للتخلص من كافة المشاكل الفنية  و تحقيق نمو مدروس و ممنهج في ربحية البنك و حصته السوقية كما أسلفت. و

  لقد تكبدت الكثير من بنوكنا العربية خلال السنوات السابقة خسائر كبيرة لا لشيء إلا لأنها اعتمدت في إدارة عملياتها على مفهوم الموظف عالي الكفاءة بدلاً من الإعتماد على “النظام العملياتي التام”  و الذي يرتكز أساساً على الخطة الإستراتيجية للبنك. إن الكفاءة العالية للمصرفيين لا تضمن أبداً إستمرارية أداء البنك على مستويات عالية حيث أن الأفراد مهما بلغوا من الكفاءة و المهارة فهم دائمي التأثُر بمحيطهم و بالعوامل النفسية و الإقتصادية الخارجية التي لا بد في النهاية أن تنعكس على أدائهم و بالتالي تتأثر مصلحة البنك سلبياً.و

 من هنا عملت البنوك الدولية، و الكثير من البنوك الإقليمية، على تصميم نظام العمليات المُتكامل الخاص بكل منها و بالتالي نجح مُعظمها نجاحاً تاماً في  إستئصال مخاطر العمليات لدرجة أنها لم تتأثر فعلياً بالأزمات الإئتمانية المُعاصرة التي أدت إلى إنهيارات  مصرفية مهولة أحاقت بالكثير من إقتصاديات الدول الغربية. نعم إن سلامة العمليات المصرفية بشكل عام و سلامة العمليات التجارية تحديداً هي الأساس الأول و المتين الذي يضمن إستمرارية البنك و نموه في كل الظروف و الأحوال.   

 من خلال دراساتنا المستمرة للقطاعات المصرفية العربية و البنوك العاملة فيها، لاحظنا قيام الكثير من هذه البنوك بإستثمار مبالغ كبيرة في شراء أنظمة كمبيوتر متطورة و نظم محاسبية للدوائر المصرفية المختلفة  و لكن أكثر ما لفت إنتباهنا هو شراء أنظمة  إدارة الموارد البشرية أو ما يُسمى أنظمة التقييم السنوية . حقيقة إن أنظمة الموارد البشرية هذه هي عبارة عن نماذج موحدة مُبرمجة ألكترونياً و تُباع لكافة المؤسسات المالية و الشركات التجارية على حد سواء و لذلك فإنها شكليات و ليست أكثر من دليل يصف الخطوات الواجب إتباعها في عملية التقييم السنوية و تحديد الأهداف و المسؤوليات المُتفق عليها و المُنبثقة  عن الأهداف الإستراتيجية الرئيسية للبنك، كما أنها وسيلة أشبه  ما تكون بدفتر أبيض يتم تسجيل الملاحظات العامة عليه.  لذلك فإن إستعمال مثل هذه البرامج الثابتة الموحدة لا يُعتبر الحل الأمثل لتأسيس نظام عملياتي شامل فَعَّال و قادر على الإرتقاء بمستوى أداء البنك و ربحيته إلى مستويات أداءتماثل بل و تتفوق على مثيلاتها في البنوك الدولية.           

 على مدى السنوات العشر الماضية، إستطاعت بعض البنوك العربية سبر غور عملية التخطيط الإستراتيجي  برمتها و وصلت إلى فهم قوتها و الأثر الإيجابي المُذهل لهذه العملية المُعقدة على نتائج البنك المالية و سلامة أعماله.  لا شك بأن الخطة الإستراتيجية ترتكز بالأساس على فهم السوق المحلي و البيئة المحيطة و هي بالجوهر مُنبثقة، و لا يجوز إلاّ أن تكون مُنبثقة، عن الواقع العملياتي للبنك و بالتالي تتناسب معه و بعكس ذلك تكون هذه الخطة عامل سلبي مُعيق لتطور و نمو البنك. و لذلك يجزم خبراء العمليات المصرفية بأن النظام العملياتي المُتكامل السليم، هو نموذج دقيق يُمثل الواقع الحقيقي للبنك بأسلوب متطور صُمم خصيصاً ليكون المركبة الفاعلة التي توصل نفس البنك إلى تحقيق أهدافه السنوية و إلى السير به تجاه نمو سنوي ثابت مدروس. مثل هذا النظام الإستراتيجي هو الذي يقضي على الفوضى و التشتت و يخلق بيئة مصرفية صحية نظيفة و مُتطورة لفريق عمل واحد ذو رؤية واضحة و مُُدرك تماماً ماذا يفعل و كيف يعمل.و

 هذه الحالة من النظام و الدقة و التطور في العمل المصرفي بمُختلف فروعه، هي إنجاز مهني بحد ذاته و هي وليدة النظام العملياتي الموحد الذي تحدثت عنه أعلاه و لا يمكن أن يتأتى عن تعبئة نماذج تقييم أداء سنوي  بأسلوب روتيني نسخي يفتقر للفهم الدقيق و المُعمق للمسؤوليات المُتباينة والواجبات المُتغايرة لكل فرد من أعضاء  الكادر الوظيفي للبنك. إن أحد أهم مكونات النظام العملياتي المُتكامل هو نظام تقييم  الأداء الدوري للكادر الوظيفي بكامله، فلا شك أن هذا النظام الذي يحتوي في مضمونه مُعظم مبادئ العلوم الإدارية المُعاصرة، هو العمود الفقري الذي يربط الإدارة العُليا للبنك بالموظفين على كافة درجاتهم حيث تقوم الإدارة بتحديد الأهداف الكمية للمصرف و من ثم يتم تقسيم هذه الأهداف على الرؤساء التنفيذيين للشُعَبِ المُختلفة و الذين يقومون بدورهم بتقسيمها إلى فئات أصغر توزع كما هو مناسب على المُساعدين و من ثم رؤساء الأقسام و دواليك حتى يحصل كل موظف على حصة مناسبة من الأهداف الإستراتيجية السنوية للمصرف و يتقيد بتحقيقها حيث يتم تقييم أداءه بالإعتماد على مدى تحقيقه لأهدافه السنوية.   و

 و عليه فإن من بديهيات العمل المصرفي و من المُتعارف عليه اليوم أن الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة المالية هي مسؤولية كل من يعمل في هذه المؤسسة، كما أن هذه الأهداف توزع بطريقة مهنية تلائم كل شخص. أما أسس التقييم فترتكز على نماذج ثلاثة تحتوي كافة المهارات الفنية و الإدارية و القدرة على التفاعل التي يحتاجها الفرد عند أداءه لعمله اليومي. وهذه النماذج تحديداً هي نموذج تقييم التنفيذيين و المدراء من الدرجات العليا، و نموذج تقييم الإداريين من الدرجات الوسطى و أخيراً نموذج تقييم الكتبة من الدرجات قبل الإدارية. أود هنا أن أذكر بأن كافة هذه النماذج المهمة متوفرة لدينا في المكتب و يمكن الحصول على نسخ منها بمجرد الطلب عبر الهاتف أو الإيميل.   و

 إذن نجاح البنك يعتمد بالدرجة الأولى  و الأخيرة على قدرة إدارته و كادره الوظيفي معاً على وضع النظام العملياتي  المُتكامل الخاص بهم و المُناسب لهم. و لا شك أن هذه العملية من أصعب و أعقد المهام على الإطلاق و ذلك لأن النظام العملياتي المُتكامل هو في حقيقة الأمر ماكينة مُتطورة مُتناهية الدقة تتكون من عدد كبير من الأنظمة الرئيسية التي يتفرع عنها عدد غير قليل من الأنظمة الفرعية مُتصلة مع بعضها بحيث لو أخفق أحد هذه الأنظمة الفرعية أو الرئيسية التي تُكَوِّن في مجموعها النظام العام  تتوقف كل الماكينة عن العمل و بالتالي تتنبه الإدارات المُختلفة للخلل و يتم مُعالجته في الوقت المناسب.   لنأخذ مثلاً بسيطاً للتوضيح، في نهاية كل يوم عمل في أحد البنوك الدولية، تقوم دائرة الرقابة المالية بمراجعة التقارير اليومية للبنك، و في أحد الأيام ظهر فرق قيمته 5 فلوس في الميزانية العامة للبنك علماً بأن البنك يستطيع إستخراج هذه الميزانية بشكل يومي. و لدى مُراجعة الميزان العام لكل الدوائر تبين أن الفرقية صادرة عن دائرة التمويل التجاري، و للحال تم إرسال مُذكرة آنية لرئيس الدائرة مع نسخة لدائرة التدقيق فقامت دائرة التمويل التجاري بمراجعة كافة المدخلات المحاسبية في ذلك اليوم و تم إكتشاف الفرقية و كان سببها خطأ في إدخال المعلومات لم ينتبه له الموظف و لا مراقبه و لا رئيس القسم و لكن الذي ضبط هذا  الخطأ كان دائرة الرقابة المالية. و لم يكن الخطأ ليمر حتى و لو لم يتنبه له المُراقب المالي لأن هنالك تقارير يومية عامة تُرسل للمُدير العام نفسه الذي كان سيكتشف الفرق عندها. و عليه وجود مثل هذا النظام العملياتي الشامل يجعل إحتمالية عدم إكتشاف الخطأ شبه مُستحيلة.  و

 إذن العملية الإدارية  ليست تعبئة مجموعة شكلية من النماذج البسيطة  للوصول إلى  قرار ما إذا أدى الموظف أو المسؤول واجباته بشكل مقبول أم لا، بل على العكس تماماً هي عملية فنية مُعقدة تُشكل في مجموعها نظاماً عملياتي مُتكامل يضمن صحة كافة المُعاملات كما يضمن نجاح البنك و نمو موجوداته بالإعتماد أصلاً على الخطة الإستراتيجية للبنك، علماً بأن هذه العملية يدوية بالكامل و لا تحتاج لأكثر من تعبئة نماذج، إذن الأساس هو المعرفة السليمة و التخطيط الدقيق و ليس أنظمة مؤتمتة صماء تُخرج ما يُدخل إليها دون معنى أو غاية.

بكلمات أبسط، عملية التقييم السنوي لا تعتمد أبداً على تعبئة مجموعة نماذج التقييم بقدر ما تعتمد على وضع الخطوات اللوجستية الدقيقة لكافة الوظائف المصرفية و الخاضعة لعدد كبير من القوانين البنكية و التجارية الوطنية و الدولية إضافة إلى التعليمات الإدارية الداخلية الواجب التقيد بها خلال فترة التقييم عند  تنفيذ كل مُعاملة بمُعاملتها. ناهيك عن الحاجة لتدريب الموظفين على التقيد بهذه المُتطلبات الكثيرة و خصوصاً في المجالات الفنية الدولية كالتمويل التجاري و العملات الأجنبية و الأوراق المالية و التحليل الإئتماني الدولي و غيرها (مُرفق طيه ورقة عن التدريب التطبيقي المُباشر على التمويل التجاري و الأوراق المالية. كما أن القواعد المُعتمدة في تقييم المُدراء التنفيذيين تختلف كلياً عن تلك المُتبعة لتقييم الدرجات الإدارية الوسطى و الدرجات دون الإدارية.

إن الإلمام التام بأصول وضع الخطط الإستراتيجية و تنفيذها بواسطة تصميم النظام العملياتي المُتكامل و الذي يتكون من عدد كبير من الأنظمة الرئيسية و الفرعية الخاصة بدوائر البنك المُختلفة عن طريق تطبيق نظام التقييم السنوي بدقة و شمولية، لهو الطريق الأمثل لضمان ليس فقط إستمرارية البنك و لكن نموه و الحفاظ على سمعته في الدوائر التجارية. و عليه فإن على المؤسسة المالية أن تسعى إلى تصميم مجموعة حلول تطبيقية مُتكاملة خاصة بكل دائرة من دوائر البنك إبتداءاً من الإدارات العامة، و مروراً بدوائر الإئتمان و إدارة حسابات الشركات و دوائر التمويل التجاري و العملات الأجنبية و الأوراق المالية إنتهاءاً بخدمات الأفراد و القروض الشخصية و بطاقات الإئتمان و دوائر الخدمات و المؤسسات المالية و غيرها حيث أن مثل هذا النظام هو السبيل الأمثل لنقل عمليات أي بنك إلى مرحلة  متفوقة من التميز و الإبداع بإذنه تعالى.

المصدر: مكتب يعقوب السِفري للإستشارات المصرفية

الائتمان المصرفي .

أولاً:  الائتمان المصرفي ( مفهومه، أسسه ومعاييره، والعوامل المؤثرة في قرار منحه ):    

1- مفهوم الائتمان المصرفي ونشأته:

إن أصل معنى الائتمان في الاقتصاد هو القدرة على الإقراض، واصطلاحاً:  هو التزام جهة لجهة أخرى بالإقراض أو المداينة، ويراد به في الاقتصاد الحديث:  أن يقوم الدائن بمنح المدين مهلة من الوقت يلتزم المدين عند انتهائها بدفع قيمة الدين، فهو صيغة تمويلية استثمارية تعتمدها المصارف بأنواعها.

ويعرّف الائتمان بأنه:  " الثقة التي يوليها المصرف لشخص ما سواء أكان طبيعياً أم معنوياً، بأن يمنحه مبلغاً من المال لاستخدامه في غرض محدد، خلال فترة زمنية متفق عليها وبشروط معينة لقاء عائد مادي متفق عليه وبضمانات تمكّن المصرف من استرداد قرضه في حال توقف العميل عن السداد "

وتعرّف القروض المصرفية بأنها تلك الخدمات المقدمة للعملاء التي يتم بمقتضاها تزويد الأفراد والمؤسسات والمنشآت في المجتمع بالأموال اللازمة على أن يتعهد المدين بسداد تلك الأموال وفوائدها والعمولات المستحقة عليها والمصاريف دفعة واحدة، أو على أقساط في تواريخ محددة. ويتم تدعيم هذه العلاقة بتقديم مجموعة من الضمانات التي تكفل للمصرف استرداد أمواله في حال توقف العميل عن السداد بدون أية خسائر. وينطوي هذا المعنى على ما يسمى بالتسهيلات الائتمانية ويحتوي على مفهوم الائتمان والسلفيات، حتى إنه يمكن أن يكتفى بأحد تلك المعاني للدلالة على إحداها.

إن أول أشكال العمل المصرفي كان قبول الودائع التي لم تكن تعطي أصحابها في البداية أي حق بالفائدة، لا بل إنه كان يترتب عليهم في بعض الأحيان دفع جزء منها لمن أودعت لديه هذه الممتلكات لقاء حراستها والمحافظة عليها. ومن ثم أخذت مؤسسات الإيداع هذه بممارسة عمليات الإقراض لقاء فوائد وضمانات تختلف باختلاف طبيعة العمليات والمواد المقرضة، وكانت عمليات الإقراض هذه تتم من ممتلكات المقرض نفسه [. بعد ذلك ومع تطور العمل المصرفي وتراكم الودائع لدى المؤسسات التي تمارس العمليات المصرفية، لاحظت هذه المؤسسات أن قسماً من المودعين يتركون ودائعهم فترة طويلة دون استخدامها ففكروا باستخدام جزء من هذه الودائع، وتسليفها للمحتاجين مقابل فائدة، وبعد أن كان يدفع المودع عمولة إيداع أصبح يتلقى فائدة على ودائعه، وبعد أن ازدادت هذه العمليات لاحظ الصيارفة أن باستطاعتهم منح قروض دون ودائع فعلية مقابلة لما لديهم [. وهكذا من مهمة قبول الودائع في البداية انتقل العمل المصرفي إلى ممارسة عمليات الإقراض والتسليف، ليصبح الركن الأساسي لأعمال المصارف الحديثة هو قبول الودائع والمدخرات من جهة وتقديم التسهيلات الائتمانية والخدمات المصرفية المتعددة الأشكال من جهة أخرى.

2 – أسس منح الائتمان:

الائتمان المصرفي يجب أن يتم استناداً إلى قواعد وأسس مستقرة ومتعارف عليها، وهي:

أ‌-   توفر الأمان لأموال المصرف:   وذلك يعني اطمئنان المصرف إلى أن المنشأة التي تحصل على الائتمان سوف تتمكن من سداد القروض الممنوحة لها مع فوائدها في المواعيد المحددة لذلك.

ب‌-  تحقيق الربح:  والمقصود بذلك حصول المصرف على فوائد من القروض التي يمنحها تمكنه من دفع الفوائد على الودائع ومواجهة مصاريفه المختلفة، وتحقيق عائد على رأس المال المستثمر على شكل أرباح صافية.

ت‌-  السيولة:  يعني احتفاظ المصرف بمركز مالي يتصف بالسيولة، أي توفر قدر كافٍ من الأموال السائلة لدى المصرف - النقدية والأصول التي يمكن تحويلها إلى نقدية إما بالبيع أو بالاقتراض بضمانها من المصرف المركزي- لمقابلة طلبات السحب دون أي تأخير، وهدف السيولة دقـيق لأنه يستلزم الموازنة بين توفير قدر مناسب من السيولة للمصرف وهو أمر قد يتعارض مع هدف تحقيق الربحية، ويبقى على إدارة المصرف الناجحة مهمة المواءمة بين هدفي الربحية والسيولة.

ويقوم كل مصرف بوضع سياسته الائتمانية بعد مراعاة الأسس أعلاه وطبقاً لحاجة السوق، وهي عبارة عن: " إطار يتضمن مجموعة المعايير والشروط الإرشادية – تزود بها إدارة منح الائتمان المختصة – لضمان المعالجة الموحدة للموضوع الواحد، وتوفير عامل الثقة لدى العاملين بالإدارة بما يمكنهم من العمل دون خوف من الوقوع في الخطأ، وتوفير المرونة الكافية، أي سرعة التصرف بدون الرجوع إلى المستويات العليا، ووفقاً للموقف، طالما أن ذلك داخل نطاق السلطة المفوضة إليهم .

3 – معايير منح الائتمان:

ويعتبر نموذج المعايير الائتمانية المعروفة بـ 5C'S [6] أبرز منظومة ائتمانية لدى محللي ومانحي الائتمان على مستوى العالم عند منح القروض، والتي طبقاً لها يقوم المصرف كمانح ائتمان بدراسة تلك الجوانب لدى عميله المقترح كمقترض أو كعميل ائتمان. وفيما يلي استعراض لهذه المعايير:  

أ) الشخصية Character: تعد شخصية العميل الركيزة الأساسية الأولى في القرار الائتماني وهي الركيزة الأكثر تأثيراً في المخاطر التي تتعرض لها المصارف، وبالتالي فإن أهم مسعى عند إجراء التحليل الائتماني هو تحديد شخصية العميل بدقة. فكلما كان العميل يتمتع بشخصية أمينة ونزيهة وسمعة طيبة في الأوساط المالية، وملتزماً بكافة تعهداته وحريصاً على الوفاء بالتزاماته كان أقدر على إقناع المصرف بمنحه الائتمان المطلوب
والحصول على دعم المصرف له. وقياس عامل معنوي كعامل الأمانة والنزاهة بدرجة دقيقة أمر تكتنفه بعض الصعوبات من الناحية العملية، ويتم التغلب على هذه الصعوبات من خلال الاستعلام الجيد وجمع البيانات والمعلومات عن العميل من المحيطين العملي والعائلي له، لمعرفة المستوى المعيشي وموارده المالية والمشاكل المالية التي يعانيها، ومستواه الاجتماعي وسجل أعماله التي قام بها وماضيه مع المصرف ومع الغير وسابق تصرفاته مع المصارف الأخرى. ويتم ذلك عن طريق الاتصال بالمنشأة والعاملين بها، وبمورديها والمصارف التي سبق للعميل المقترح التعامل معها.  

ب) القدرة  Capacity: وتعني باختصار قدرة العميل على تحقيق الدخل وبالتالي قدرته على سداد القرض والالتزام بدفع الفوائد والمصروفات والعمولات. ... ومعيار القدرة أحد أهم المعايير التي تؤثر في مقدار المخاطر التي يتعرض لها المصرف عند منح الائتمان. وعليه لابد للمصرف عند دراسة هذا المعيار من التعرف على الخبرة الماضية للعميل المقترض وتفاصيل مركزه المالي، وتعاملاته المصرفية السابقة سواء مع نفس المصرف أو أية مصارف أخرى. ويمكن الوقوف على الكثير من التفاصيل التي تساعد متخذ القرار الائتماني من خلال استقراء العديد من المؤشرات التي تعكسها القوائم المالية الخاصة بالمقترض. فكلما كانت نتائج دراسة هذا الجانب إيجابية زاد اطمئنان متخذ القرار إلى قدرة المقترض محل الدراسة على سداد القرض المطلوب وفق الشروط المقترحة للقرض وفي مواعيد السداد التي سيتم الاتفاق عليها.

جـ) رأس المال Capital: يعتبر رأس مال العميل أحد أهم أسس القرار الائتماني، وعنصراً أساسياً من عناصر تقليل المخاطر الائتمانية باعتباره يمثل ملاءة العميل المقترض وقدرة حقوق ملكيته على تغطية القرض الممنوح له، فهو بمثابة الضمان الإضافي في حال فشل العميل في التسديد. هذا وتشير الدراسات المتخصصة في التحليل الائتماني إلى أن قدرة العميل على سداد التزاماته بشكل عام تعتمد في الجزء الأكبر منها على قيمة رأس المال الذي يملكه، إذ كلما كان رأس المال كبيراً انخفضت المخاطر الائتمانية والعكس صحيح في ذلك، فرأس مال العميل يمثل قوته المالية.  ويرتبط هذا العنصر بمصادر التمويل الذاتية أو الداخلية للمنشأة والتي تشمل كل من رأس المال المستثمر والاحتياطيات المكونة والأرباح المحتجزة. حيث إنه لابد أن يكون هناك تناسب بين مصادر التمويل للعميل المقترح الذاتية وبين الاعتماد على مصادر التمويل الخارجية.

د) الضمانCollateral : يقصد بالضمان مجموعة الأصول التي يضعها العميل تحت تصرف المصرف كضمان مقابل الحصول على القرض، ولا يجوز للعميل التصرف في الأصل المرهون، فهذا الأصل سيصبح من حق المصرف في حال عدم قدرة العميل على السداد. وقد يكون الضمان شخصاً ذا كفاءة مالية وسمعة مؤهلة لكي تعتمد عليه إدارة الائتمان في ضمان تسديد الائتمان. كما يمكن أن يكون الضمان مملوكاً لشخص آخر وافق أن يكون ضامناً للعميل . وعموماً فإن هناك العديد من الآراء تتفق على أن الضمان لا يمثل الأسبقية الأولى في اتخاذ القرار الائتماني، أي عدم جواز منح القروض بمجرد توفر ضمانات يرى المصرف المقترض أنها كافية. إنما الضمان بصفة عامة تفرضه مبررات موضوعية ومنطقية تعكسها دراسة طلب القرض، مثلاً كأن يرى متخذ القرار الائتماني أنه يمكن اتخاذ قرار بمنح الائتمان إنما هناك بعض الثغرات القائمة أو المتوقعة التي يمكن تلافيها بتقديم ضمان عيني أو شخصي، أي الضمان هنا يقلل من مساحة المخاطر الائتمانية المصاحبة لقرار منح الائتمان ومن ثم يُطلب من المقترض المقترح تقديم ضمانات بعينها.

هـ) الظروف المحيطة conditions:يجب على الباحث الائتماني أن يدرس مدى تأثير الظروف العامة والخاصة المحيطة بالعميل طالب الائتمان على النشاط أو المشروع المطلوب تمويله. ويقصد هنا بالظروف العامة المناخ الاقتصادي العام في المجتمع، وكذلك الإطار التشريعي والقانوني الذي تعمل المنشأة في إطاره خاصة ما يتصل بالتشريعات النقدية والجمركية والتشريعات الخاصة بتنظيم أنشطة التجارة الخارجية استيراداً أو تصديراً، حيث تؤثر هذه الظروف العامة على مختلف قطاعات النشاط الاقتصادي. أما الظروف الخاصة فهي ترتبط بالنشاط الخاص الذي يمارسه العميل، مثل الحصة السوقية لمنتجات المشروع أو خدماته التي يقدمها،  شكل المنافسة، دورة حياة المنتج أو الخدمة التي يقدمها العميل، موقع المشروع من دورة حياته بمعنى هل هو في مرحلة التقديم أو الولادة، أوفي مرحلة النمو، أوفي مرحلة الاستقرار، أوفي مرحلة الانحدار. ..

ونخلص إلى أن الدراسة المتعمقة لهذه المعايير مجتمعة يمكن أن تقدم صورة واضحة عن وضع العميل طالب القرض أو الائتمان ومركزه الائتماني، إلا أن هذه المعايير تتفاوت في أهميتها النسبية فهناك بعض المراجع تميل إلى التركيز على المعايير الثلاثة الأولى كما ينظر إلى الضمان على أنه أقل هذه المعايير أهمية. كما أنه من الطبيعي ألا تستوفي جميع المعايير الخمسة أعلاه الحد الأمثل لها فالضعف في أحد المعايير يمكن أن يعوض بقوة المعيار الآخر على أن تكون الدراسة التي أجريت لهذه المعايير الخمسة بشكل كامل ومتوازن.

4 - العوامل المؤثرة في اتخاذ القرار الائتماني:

هناك مجموعة عوامل مترابطة ومتكاملة تؤثر في اتخاذ القرار الائتماني في أي مصرف، وهي:

أ.العوامل الخاصة بالعميل:  بالنسبة للعميل تقوم عوامل:  الشخصية، رأس المال، وقدرته على إدارة نشاطه وتسديد التزاماته، والضمانات المقدمة، والظروف العامة والخاصة التي تحيط بالنشاط الذي يمارسه العميل، تقوم جميعها بدورها في تقييم مدى صلاحية العميل للحصول على الائتمان المطلوب، وتحديد مقدار المخاطر الائتمانية ونوعها والتي يمكن أن يتعرض لها المصرف عند منح الائتمان، فعملية تحليل المعلومات والبيانات عن حالة العميل المحتمل سوف تخلق القدرة لدى إدارة الائتمان على اتخاذ قرار ائتماني سليم.

ب.العوامل الخاصة بالمصرف:  وتشمل هذه العوامل:

أ‌-         درجة السيولة التي يتمتع بها المصرف حالياً وقدرته على توظيفها، ومفهوم السيولة يعني قدرة المصرف على مواجهة التزاماته، والتي تتمثل بصفة أساسية في عنصرين هما:  تلبية طلبات المودعين للسحب من الودائع، وأيضاً تلبية طلبات الائتمان، أي القروض والسلفيات لتلبية احتياجات المجتمع.

ب‌-       نوع الاستراتيجية التي يتبناها المصرف في اتخاذ قراراته الائتمانية ويعمل في إطارها، أي في استعداده لمنح ائتمان معين أو عدم منح هذا الائتمان.

ت‌-       الهدف العام الذي يسعى المصرف إلى تحقيقه خلال المرحلة القادمة.

ث‌-       القدرات التي يمتلكها المصرف وخاصةً الكوادر البشرية المؤهلة والمدربة على القيام بوظيفة الائتمان المصرفي، وأيضاً التكنولوجيا المطبقة وما يمتلكه المصرف من تجهيزات الكترونية حديثة.

ج. العوامل الخاصة بالتسهيل الائتماني:  ويمكن حصر هذه العوامل بما يلي:

1.      الغرض من التسهيل.

2.      المدة الزمنية التي يستغرقها القرض أو التسهيل، أي المدة التي يرغب العميل بالحصول على التسهيل خلالها،  ومتى سيقوم بالسداد وهل تتناسب فعلاً مع إمكانيات العميل.

3.      مصدر السداد الذي سيقوم العميل المقترض بسداد المبلغ منه.

4.      طريقة السداد المتبعة، أي هل سيتم سداد القرض أو التسهيل دفعة واحدة في نهاية المدة، أم سوف يتم سداده على أقساط دورية، وذلك بما يتناسب مع طبيعة نشاط العميل ومع إيراداته وموارده الذاتية وتدفقاته الداخلة.

5.      نوع التسهيل المطلوب وهل يتوافق مع السياسة العامة للإقراض في المصرف أم يتعارض معها.

6.      ثم مبلغ هذا القرض أو التسهيل ولذلك أهمية خاصة، حيث إنه كلما زاد المبلغ عن حد معين كان المصرف أحرص في الدراسات التي يجريها خاصةً أن نتائج عدم سداد قرض بمبلغ ضخم تكون صعبة وقد تؤثر على سلامة المركز المالي للمصرف.

ويمكن أن نضيف إلى هذه العوامل ضرورة الالتزام بالقيود القانونية حيث تحدد التشريعات القانونية التي يصدرها المصرف المركزي، إمكانية التوسع في الائتمان أو تقليصه والحد الأقصى للقروض ومجالات النشاط المسموح بتمويلها بحيث لا يحدث أي تعارض بين سياسة المصرف الائتمانية والتشريعات المنظمة للعمل المصرفي

وأخيراً نؤكد أن الحالة التي تتخذ فيها القرارات الائتمانية هي حالة الخطر، فمتخذ القرار الائتماني في المصرف لا يستطيع أن يتنبأ بنتائج قراره بدقة كاملة، ولكنه يستطيع عن طريق تحليل المخاطر المصاحبة لعمليات الائتمان أن يصل إلى تقدير احتمالات موضوعية محددة للقرار الذي سوف يتخذه، فالقرار السليم هو القرار الذي تشعر فيه الإدارة بأن العائد الذي سوف يتولد عنه يوازي أو يزيد على درجة المخاطر التي تحيط به. ويمكن لمحلل الائتمان من أجل تحليل المخاطر الائتمانية أن ينطلق من تطبيق نماذج المعايير الائتمانية المعروفة-  

المصدر: الدكتور عبد العزيز الدغيم .

الرقابة المالية

تعريف الرقابة المالية: (تعريف معهد المراقبين الماليين -أمريكا):ـ

يجب عدم النظر إلى الرقابة المالية كوظيفة محدودة وإنما يجب أن ننظر إليها كنشاط متشعب للغاية متكامل وتندمج فيه وظائف الإدارة ووظائف المحاسبة للتأكد من أن ما يجب عمله قدتم تنفيذه فعلا وتبيان مواطن القصور ومواطن الخطوات المصححة المناسبة ـ

ولا شك أن أفضل وسيلة نحو بناء إطار متكامل للرقابة المالية هي وضع وصياغة مجموعة من الأسس العلمية تساهم في توضيح مفهوم الرقابة المالية وتبين العناصر الأساسية التي تتكون منها ووظائفها الرئيسية والأساليب التي تستخدم في تحقيق الرقابة المالية الفعالة ويمكن تحديد هذه المجموعة من الأسس والأساليب التي تستخدم في تحقيق الرقابة المالية الفعالة ويمكن تحديد هذه المجموعة من الأسس على النحو التالي:ـ

ـ 1 ـ تخطيط إستراتيجي وتخطيطي ـ

ـ 2 ـ خطة تنظيمية ـ

ـ 3 ـ معايير عادلة ومؤشرات سليمة لقياس وتقييم الأداء ـ

ـ 4 ـ مجموعة من التقارير يتم إعدادها بصورة منتظمة حسب خطوط السلطة و المسئولية ـ

ـ 5 ـ الإدارة بالاستثناء ـ

ـ 6 ـ مجموعة شاملة من النظم والأساليب المحاسبية والإدارية ـ

ـ 7 ـ اتخاذ الخطوات المصححة المناسبة ـ

ـ 8 ـ المتابعة والتغذية المرتدة بالمعلومات ـ

ـ 9 ـ الاعتدال في عملية الرقابة ـ

ـ 10 ـ مراعاة الجوانب السلوكية للرقابة المالية ـ

وفيما يلي توضيح لكل من هذه الأسس:ـ

التخطيط الإستراتيجي:ـ

يعتبر كل من التخطيط الإستراتيجي و التخطيط التكنيكي ضرورة حتمية لتحقيق الرقابة المالية السليمة لأنه يضع مستقبل المنشاة على طريق مرسوم بدلا من أن تكون التصرفات مجرد رد فعل للأحداث ـ

و التخطيط الإستراتيجي هو بطبيعته تخطيط طويل الأجل يمتد لسنوات طويلة قادمة و يختص بالسياسة العامة للمنشاة و يتناول العوامل الرئيسية الهامة مثل الأسواق الحالية و الجديدة و الموارد المالية والبشرية و الخامات والابتكار و التقدم التكنولوجي و العائد المخطط على الاستثمارات والمنافسة. كما يتطلب هذا التخطيط تحليلا متعمقا للمناخ السياسي و الاقتصادي و الاجتماعي ـ

ونظرا لان التخطيط الإستراتيجي يكون في صورة خطوط عريضة و أهداف عامة يكون من الضروري تعضيد الخطة الإستراتيجية بخطة تكنيكية تنبع منها وتتناول التفاصيل الخاصة ببرامج المنشاة في مجال التنظيم والتسويق و الإنتاج و تنمية الموارد وتخطيط العمليات ـ

وعلى الرغم من أن التخطيط الإستراتيجي و التخطيط التكنيكي مسئولية الإدارة العليا في المقام الأول إلا أن وضع خطة إستراتيجية وخطة تكنيكية يتطلب بالضرورة توفي نظام لتجميع البيانات الهامة وترجمة هذه البيانات في صورة مالية . وهنا يظهر مرة أخرى أهمية التكامل و الاندماج بين وظائف الإدارة ووظائف المحاسبة في مجال الرقابة ـ

الخطط التنظيمية:ـ

تمثل الخطة التنظيمية مقوم أساسي من مقومات إعداد و تنفيذ أي نظام فعال للرقابة المالية، نظرا لان الخطة التنظيمية تبين بوضوح خطوط السلطة و المسئولية و قنوات الاتصال ونطاق الإشراف وعدد المستويات الإدارية و الإطار العام لتقسيم وتحديد الوظائف وتوصيفها و أسس التنسيق بينها ـ

ويجب أن تتضمن الخطة التنظيمية دليل تنظيمي يحتوي على توصيف كامل ودقيق للسلطات و المسئوليات ويبين بوضوح قنوات الاتصال و تسلسل خطوات العمل وتوزيعه بين المستويات الإدارية المختلفة ـ

و عندما وضع معهد المحاسبين بالولايات المتحدة الأمريكية تعريفه للرقابة الداخلية ،كانت البداية في هذا التعريف هي الخطة التنظيمية حيث عرف المعهد الرقابة الداخلية كما يلي :ـ

الرقابة الداخلية تشمل الخطة التنظيمية و جميع الطرق و المقاييس المنسقة التي تتبناها المنشأة لحماية أصولها ، و مراجعة دقة البيانات المحاسبية و مدى إمكان الاعتماد عليها ، و النهوض بالكفاية الإنتاجية ، وتشجيع الموظفين على الالتزام الإدارية ـ

و يرجع الاهتمام بالخطة التنظيمية في تعريف معهد المحاسبين الأمريكي و إعطائها مكان الصدارة إلى أهمية الفصل بين الوظائف الثلاث التالية :ـ

ـ أ ـ وظيفة تنفيذ العمليات أو ترخيص بها أو الموافقة عليها و اعتمادها ـ

ـ ب ـ وظيفة المحاسبة و التسجيل في الدفتر ـ

ـ ج ـ وظيفة الاحتفاظ بالأصول كعهدة و ذلك عند تصميم نظم سليم للرقابة الداخلية ـ

كما يتم التركيز بالنسبة للخطة التنظيمية على تحديد جميع الواجبات و تحديد خطوط السلطة و المسئولية و توصيف الاختصاصات لكل منصب و تبيان قنوات الاتصال بوضوح و كذلك نطاق الإشراف بمعنى أن التركيز هنا عام و شامل و لا يقتصر على زاوية تنظيمية محدودة و إنما بنصب على الهيكل التنظيمي بأكمله ، حيث أن النظام السليم للرقبة المالية يقوم على أساس محاسبة كل مستوى من المستويات المسئولية داخل المنشأة من أدنى مستوى إلى أعلى مستوى ، كما أنه يتم تصميم تقارير الرقابة المالية وفقا لخطوط السلطة و المسئولية بحيث تكون متطابقة تماما مع الهيكل التنظيمي للمنشأة و تجسد بصورة عملية قنوات الاتصال المحدودة ، وتترجم نطاق الإشراف و المسئولية في صورة رقمية ـ

وفي بعض المنشآت يكون هناك أكثر من وضع تنظيمي واحد خطة تنظيمية رسمية موجودة أسما على الورق و لا تتبع فعلا ، و تنظيم شبه رسمي ينطوي على تعديلات على الخطة الرسمية و لكن التعديلات غير معتمدة ، و تنظيم هو المطبق فعلا و يمكن بمتابعة الاتصالات اليومية الفعلية ودراسة المستويات التي تتخذ فيها القرارات الفعلية و لا شك أن الوضع شائك للغاية من نظام الرقابة و يشكل صعوبات أمام المحاسب ، ومن الضروري أن يكون هناك وضع تنظيمي واحد بحيث تصبح الخطة التنظيمية الرسمية مطابقة تماما للتنظيم القائم فعلا ـ

ومما لا شك فيه أن وضع الخطة التنظيمية للمنشأة عملية إدارية و لكن لغرض تحقيق رقابة مالية فعالة يجب أن تندمج مع هذه العملية أو تكملها عملية محاسبية هامة هي عملية وضع للمعلومات يكون مطابقا تماما للخطة التنظيمية و لا شك أم هذه النقطة تبرز و تؤكد تكامل و اندماج وظائف المحاسبية و الإدارة في مجال الرقابة المالية ـ

معايير قياس و تقييم الأداء:ـ

لقد أصبحت إحدى السمات الرئيسية التي تميز حياتنا بصفة عامة و العصر الذي نعيش فيه بصفة خاصة هي "النسبية " فلا توجد أشياء مطلقة بالمرة ، و بالتالي لا يمكن الحكم على الأداء بأنه ممتاز أو حيد أو متوسط أو ضعيف إلا بالمقارنة بمقياس معين ، فإذا رسمنا خط طويل معين و طلبنا من أحد الأشخاص الحكم على طول هذا الخط فانه حتى تكون إجابة هذا الشخص سليمة يجب أن يقوم بمقارنة هذا الخط مع خط آخر . كذلك الحال بالنسبة للأداء ، لا يمكن الحكم عليه إلا بالمقارنة مع نمط أو معيار أو مؤشر أو أي مقياس آخر مناسب. و المقارنات المتاحة هنا تشمل :ـ

ـ 1 ـ مقارنة الأداء الحالي بالأداء السابق لنفس الفرد ـ

ـ 2 ـ مقرنة الداء الحالي لفرد بأداء فرد آخر يقوم بعمل مماثل و في ظروف مماثلة ـ

ـ 3 ـ مقارنة الأداء الفعلي بالأداء المحدد مقدما أو الأداء المستهدف ـ

ـ 4 ـ مقارنة الأداء الفعلي بالمعايير ـ

ويفيد النوع الأول من المقارنات في اكتشاف اتجاهات مستوى الأداء خلال الفترة الزمنية محل المقارنة ، ولكن هذه المقارنات يشوبها اختلاف الظروف في كل فترة ـ

و يمكن عن طريق النوع الثاني من المقارنات وضع ترتيب تفاضلي لأداء العاملين بنفس المنشأة أ, الحكم على مستوى أداء العاملين بالمنشاة بالمقارنة مع مستوى أداء العاملين في المنشآت المماثلة ، و لكن هذا النوع من المقارنات يكون عادة بصورة إجمالية و يفيد في إعطاء مؤشر عام عن مستوى الأداء و لكن يمكن معه القيام بدراسة تحليلية تفصيلية للتعرف على نواحي الضعف و نواحي القوة و الأسباب التي تؤدي إلى انخفاض مستوى الأداء ـ

و يعتب النوع الثالث من المقارنات وسيلة مرضية للحكم على مستوى الأداء حيث يتم تحديد الأداء المستهدف في ضوء الظروف المتوقعة و بالتالي فان الأرقام قابلة للمقارنة ـ

ويعتبر النوع الأخير من المقارنات أفضل وسيلة متاحة للحكم على كفاءة الأداء فضلا انه يتم مقارنة الأداء الفعلي بالمعايير التي يتم تحديدها في ضوء الظروف المتوقعة فان الصفات التي تتصف بها المعايير تجعل هذه المقارنة لها دلالتها ومغزاها ، فقبل وضع المعايير يتم توصيف المنتج توصيفا كاملا و دقيقا كما يتم تحديد افضل طريقة للأداء في ضوء التخطيط الداخلي لأماكن العمل و مستوى التجهيزات داخل مكان العمل ووسائل لنقل و المناولة بالإضافة إلى توفير جميع التعليمات اللازمة للقائمين بالعمل سواء في شكل تدريبات مسبقة أو تعليمات بالنسبة لكل عملية ، فضلا عن أن استخدام الطريقة العملية يجعل المعايير دقيقة نسبيا ، و من ثم فانه لا يمكن الاحتجاج بأن مقياس الأداء غير سليم ـ

وعندما يتم وضع المعايير على أساس ظروف و طرق من المرغوب تحقيقها فان الفرق بين الأداء الفعلي و المعيار يصبح قرينه على تغير حقيقي في الكفاية و كما أنه في غياب مواصفات محددة عن الطرق التي تستخدم في أداء العمليات المختلفة و ما يجب أن تكون عليه الظروف المحيطة يجعل من الصعب تحديد السبب وراء تغيرات أو انحرافات الأداء الفعلي عن الأداء المعياري و بالإضافة إلى ذلك قد يكون من المستحيل تقرير ما إذا كانت الظروف السائدة مثل حالة مرغوبا فيها أم لا ـ

تصميم التقارير وفقا لخطوط السلطة و المسئولية :ـ

من الأهمية بمكان تصميم نظام التقارير بالمنشأة وفقا لخطوط السلطة و المسئولية ، فلو فرضنا أن هناك ثلاث مستويات عن النشاط التسويقي بالمنشأة هي :ـ

ـ 1 ـ مستوى المدير العام ـ

ـ 2 ـ مستوى مدير المنطقة ـ

ـ 3 ـ مستوى مدير الفرع ـ

فيجب أن يتم إعداد التقارير عن النشط التسويقي بحسب المسئولة لكل مستوى من هذه المستويات كما يتضح من الشكل التالي :ـ

تقارير لمدير عام المبيعات تقارير لمدير المبيعات المنطقة ص تقارير لمدير المبيعات المنطقة س تقارير لمدير فرع ـ4ـ تقارير لمدير فرع ـ3ـ تقارير لمدير فرع ـ2ـ تقارير لمدير فرع ـ1ـ

مدير عام المبيعات مدير المبيعات المنطقة ص مدير المبيعات المنطقة س فرع ـ4ـ فرع ـ3ـ فرع ـ2ـ فرع ـ1ـ

ومن الواضح انه كلما صعدنا إلى أعلى في سلم التنظيم الإداري كلما زاد نطق المسئولية و بالعكس كلما هبطنا إلى أدنى سلم التنظيم الإداري هذا التسلسل للمسئولية . فليس معنى اتساع النطاق المسئولية كلما صعدنا إلى أعلى في مستوى سلم التنظيم الإداري إغراق المستويات الإدارية العليا بالأرقام . و لهذا السبب فأن الأرقان التي تبينها التقارير المرفوعة للمستويات الإدارية العليا تعرض في صورة إجمالية . و يمكن القول بأننا كلما صعدنا إلى أعلى في السلم التنظيمي كلما زاد نطاق المسئولية و قلت التفاصيل ، على أن ذلك لا يعني حجب التفاصيل عن المستويات الإدارية العليا إذا انه يكون بمقدور هذه المستويات دائما الاطلاع على صور التقارير المقدمة للمستويات الإدارية الأدنى وفقا لخطوط السلطة و المسئولية ـ

الإدارة بالاستثناء :ـ

الإدارة بالاستثناء في أبسط صورها هي نظام للتنبيه و الاتصال يرسل إشارات إلى المدير عندما تكومن هناك حاجة لتنبيه و بالعكس يبقى ساكنا عندما تكون هناك حاجة لجذب اهتمامه. ويمكن ست جوانب لنظام الإدارة بالاستثناء على النحو التالي :ـ

ـ 1 ـ جانب القياس : حيث يتم الأداء في الماضي و الحاضر و حصر الموارد و الطاقات و الإمكانيات و تجميع و تقييم الحقائق بالنسبة لموقف العمليات ككل ـ

ـ 2 ـ جانب التنبؤ: حيث يتم استخدام بيانات الماضي و الحاضر للتنبؤ بالأحوال في المستقبل و تحديد الأهداف و أعداد الخطط و برامج العمل و مراجعة الهياكل التنظيمية ـ

ـ 3 ـ جانب الاختيار: حيث يتم اختيار المقاييس الرئيسية التي تبنى على أسس اقتصادية و تعكس بأفضل صورة ممكنة تقدم في تحقيق أهدافه ـ

ـ 4 ـ جانب الملاحظة : حيث يتم ملاحظة و قياس نتائج الأداء الفعلي و استخراج المؤشرات الهامة بصفة دورية ـ

ـ 5 ـ جانب المقارنة : حيث يتم مقارنة الأداء الفعلي مع الأداء المتوقع حتى يمكن تحديد استثناءات و تحليل الأسباب التي أدت إليها و إعداد التقارير و رفعها إلى المستويات المختلفة في الحالات التي تتطلب اتخاذ خطوات معينة ـ

ـ 6 ـ جانب اتخاذ موقف أو إجراء : حيث يتم متابعة و علاج الحالات و الاستثنائية عن طريق اتخاذ إجراءات مصححة ـ

نظم و أساليب محاسبية و إدارية :ـ

و بالرغم من أن النظام المحاسبي يمثل القناة الرئيسية و الهيكل الأساسي للمعلومات فانه لا يعتبر الأسلوب أو النظام الوحيد ، فقد تم اكتشاف أساليب أخرى بعضها ظهر جزئيا ضمن حركة الإدارة العلمية في نهاية القرن التاسع عشر ، إلا أن وجودها لم يبدو واضحا إلا بعد انتهاء الحرب العالمية الثانية و على وجه التحديد في الخمسينات مكن هذا القرن . ومن أهم هذه الأسباب ما يلي:ـ

ـ 1 ـ نسب التحليل المالي و المحاسبي ـ

ـ 2 ـ نظم محاسبة التكاليف الفعلية و المحددة مقدما ـ

ـ 3 ـ الموازنات الثابتة و المرنة ـ

ـ 4 ـ تحليل العلاقة بين التكلفة / الحجم / الربح ـ

ـ 5 ـ تحليل الفرق بين النتائج الفعلية و المحددة مقدما ـ

ـ 6 ـ التقارير الرقابية ـ

ـ 7 ـ التكاليف الحدية ـ

ـ 8 ـ مؤشرات تقييم الأداء الداخلي ـ

ـ 9 ـ أساليب التحليل الإحصائي و العينات ـ

وجميع هذه الأساليب تستخدم الآن بصورة نشطة في المحاسبة الإدارية كجزء من النظام المحاسبي أو كوسيلة لترجمة و تفسير البيانات التي يتضمنها هذا النظام ـ

الخطوات المصححة:ـ

لا يكمل الرقابة المالية إلا باتخاذ خطوات مصححة . فالأساس في الرقابة المالية هو تنظيم و عرض المعلومات حتى يمكن للمديرين أن يقرروا مجال التحرك أو اتخاذ قرا بسرعة ـ

وفي مجال اتخاذ الخطوات المصححة للمعالجة الانحرافات ، يقوم القرار النهائي على أساس المفاضلة بين البدائل التالية :ـ

ـ 1 ـ عدم التحرك حتى يتم مراجعة النظام القياس ملاحظة التقرير . و في هذا المجال التمييز بوضوح بين الانحرافات من الموازنة الناشئة عن تغيرات في كفاية الأداء ، و تلك التي ترجع إلى عدم واقعية الموازنة نفسها . و عند التشخيص يجب أن تراجع الإدارة قياساتها و أن تعطى بعض التفكير إلى مدى صحة التنبؤات الأصلية ـ

ـ 2 ـ الانتظار لفترة محدودة فقد يصحح الوضع نفسه بصورة تلقائية أو ذاتية ـ

ـ 3 ـ وضع معايير الأداء جديدة ـ

ـ 4 ـ اتباع سلسة من الخطوات المصححة المخططة مسبقا و التي يتم ترتيبها بحسب درجة انحراف و استمراره ـ

ـ 5 ـ الحصول على استشارة خارجية موضوعية ذات كفاءة عالية ـ

ـ 6 ـ التحرك في اتجاه جديد تماما غير مخطط على أساس إعادة تقييم الموقف من أساسه يتبعه تفكير خلاق منطقي ـ

المتابعة و التغذية المرتدة بالمعلومات :ـ

تبدو الحاجة واضحة للمتابعة و التغذية المرتدة بالمعلومات حينما يؤدى الموقف إلى اتخاذ قرار يؤثر بدوره على المجال الأصلي فعندما يشعر الإنسان أنه قد يسقط على الأرض يقوم بتصحيح توازنه و من ثم يستطيع يقف معتدلا . و في مجال الأعمال عندما توضح المنافسة الحاجة إلى تطوير المنتجات تبدأ الأبحاث و يتم الإنفاق على التطوير الذي يؤدي إلى تغيرات تكنولوجية . وفي مجال الرقابة المالية يؤثر مبدأ التغذية المرتدة بالمعلومات و يتكون لدينا الشكل التالي:ـ

مخرجات ---

نظام الرقابة المالية

--- مدخلات

والوقع أن التصرف اليومي للإدارة في معظم الأحوال عبارة عن رد فعل والاستجابة لمعلومات يعاد تغذية الإدارة بها عن نتائج قرارها السابقة. ومن الأمثلة الواضحة على مبدأ المتابعة و التغذية المرتدة بالمعلومات أسلوب الرقابة باستخدام الموازنة حيث توضع خطة و يتم تنفيذها بستفاد من نتائج التنفيذ و المتبعة في وضع الخطة الجديدة و هكذا . و تبدو الأهمية الأساسية لعمليات المتابعة المستمرة و المراجعة بعد التنفيذ في التبصير بنواحي القوى و الضعف في تحديد الأهداف، و التنبؤ ، ووضع الخطة الاستراتيجية ، و قياس عبء العمل ووضع المعايير ، بما يضمن أن تؤدي عملية إعادة التغذية المستمرة بالمعلومات بالضرورة في النهاية إلى تحسين و ترشيد هذه الخطوات ـ

الاعتدال في عملية الرقابة :ـ

المغالاة في الرقابة تلقى أعباء غير ضرورية على النظام المحاسبي و تحد من المرونة و الابتكار ، كما أن ضعف الرقابة يؤدي إلى الإخفاق في تحقيق الأهداف و لذلك فأن المشكلة الأساسية هنا هي تحقيق قدر معتدل من الرقابة ـ

ومن الكلمات الشائعة في هذا المجال : "أن المنشأة التي تحاول مراقب كل شيء تنتهي بتحقيق الرقابة على لا شيء " و الواقع أن الرقابة يمكن تنهار لأن الإدارة تحاول أن تحقق رقابة أكثر من اللازم فتختلط الأمور الهامة مع مجموعة ضخمة من الأشياء الصغيرة غير الهامة. و لذلك فأن تمييز العناصر الهامة للأداء التي يكون لها أضخم الآثار على تحقيق أهداف المنشأة يعتبر مهمة أساسية لتحقيق الرقابة المالية الفعالة ـ

و الواقع أنه في الحياة العملية تكون هناك عوامل كثيرة تتبع في سلوكها ونتائجها عوامل أخرى أكثر أهمية ويجب أن يحدد نظام لمعلومات في كل منشأة العوامل الهامة التي تتحكم في نجاح المنشاة ـ

مراعاة الجوانب السلوكية للرقابة المالية :ـ

لا شك أن تحقيق الرقابة المالية الفعالة يعتمد على سلوك الأفراد داخل المنشأة أكثر من اعتماده على الخطوات أو الإجراءات الآلية لتنفيذ نظام الرقابة المالية ـ

و الواقع أن هذا الأساس يمثل خلفية ضرورية لكثير من أسس و معايير الرقابة المالية و خاصة الأسس التالية :ـ

ـ 1 ـ الخطة التنظيمية ـ

ـ 2 ـ معايير قياس و تقييم الأداء ـ

ـ 3 ـ إعداد التقارير حسب خطوط السلطة و المسئولية ـ

ـ 4 ـ الإدارة بالاستثناء ـ

ـ 5 ـ الخطوات المصححة ـ

ـ 6 ـ الاعتدال في الرقابة ـ

فالخطة التنظيمية لو راعت النظرة السلوكية في التنظيم لأدت إلى نوع التنظيم لا يمكن تحديده إلا بعد شغل الوظائف و تحديد العلاقات التنظيمية بين الأفراد. كذلك فأن عملية وضع و اختيار معايير و مؤشرات تقييم الأداء تؤثر و تتأثر بسلوك العاملين بالمنشاة . و من المسلم به أن المعايير المتشددة تؤدي إلى الإحباط كما أن المعايير المتراضية تدعو إلى التكاسل . و من ناحية أخرى فأن نجاح نظام التقارير و المعلومات يتوقف على نوعية المديرين و استعدادهم للإستفاد بالمعلومات ـ

كما أنه من المسلم به أن المعلومات تهدف إلى ترشيد سلوك المديرين و لكنها لا تحل محل التفكير السليم و القدرة على وزن الأمور و الحكم عليها . و يقوم مبدأ الإدارة باستثناء على إغفال التغيرات الطفيفة لأنها لا يمكن أن تتوقع أن يكون السلوك البشري في الأداء مطابقا تماما للمعايير . و في مجل الخطوات المصححة يجب مراعاة النواحي السلوكية للعاملين بالمنشأة خاصة عند وضع نظم الحوافز و أخيرا فأن وراء مبدأ الاعتدال في الرقابة ناحية سلوكية هامة هي أن المغالاة في الرقابة تؤدي إلى انعدام المرونة و تقل روح الابتكار لدى العاملين في المنشأة ـ

وخلاصة القول أنه لا يمكن إغفال النواحي السلوكية في أي نظام فعال للرقابة المالية . و هكذا نجد أنه لا يجب النظر إلى الرقابة المالية كنشاط متشعب للغاية تندمج و تتكامل فيه وظائف الأداة ووظائف المحاسبة . وإن مفهوم الرقابة المالية في مرحلة تطوير مستمرة و لابد من أن يعتمد على مجموعة من الأسس أو المبادئ التي توضح إطار هذا المفهوم . و لاشك أن هذه تمثل البداية على طريق لتكوين مفهوم أساس للرقابة المالية وتطويرها.

المصدر: منتدى الإقتصاد الإسلامى .

مبادئ الحوكمة فى المصارف

وضعت منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية مبادئ حوكمة الشركات بهدف تحسين الكفاءة الاقتصادية والنمو الاقتصادي لدول المنظمة، وتتضمن حوكمة الشركات مجموعة من العلاقات بين ادارة الشركة ومجلس إدارتها وحملة الأسهم ومجموعة أصحاب المصالح كما توفر الهيكل الذى من خلاله يتم وضع أهداف الشركة وتقرير الوسائل لبلوغ هذه الأهداف ومراقبة الأداء .  وحوكمة الشركات الجيدة توفر حوافز مناسبة وسليمة لمجلس الادارة لتحقيق الأهداف التى تكون فى مصلحة الشركة ومساهميها كما تشمل عملية الرقابة الفعالة ، ووجود نظام فعال لحوكمة الشركات فى كل شركة على حدة  وفى الاقتصاد ككل يساعد على توفير درجة من الثقة اللازمة لسلامة عمل اقتصاد السوق مما يؤدى الى مكافحة الفساد وخفض تكلفة راس المال وجذب مصادر تمويل اكثر استقرارا وتشجيع المنشات على استخدام الموارد بطريقة اكثر كفاءة مما يعزز النمو الاقتصادي .

ويعتمد إطار حوكمة الشركة على البيئة القانونية والتنظيمية بالإضافة الى عوامل أخرى مثل أخلاقيات الأعمال ومدى إدراك الشركات بالمصالح البيئية والاجتماعية للمجتمع .

وفى خلال السنوات الخمس والعشرين الماضية تركز الاهتمام على تطبيق مبادئ حوكمة الشركات فى المصارف نتيجة للتطورات السريعة فى الأسواق المالية وعولمة التدفقات المالية والتقدم التكنولوجى، مما أدى الى حدوث ضغوط تنافسية متزايدة بين البنوك والمنشات غير المصرفية،  وحدث نمو فى الأسواق المالية وتنوع فى الأدوات المالية للبنوك مما زاد من أهمية قياس المخاطر وإدارتها والسيطرة عليها مما يتطلب الابتكار المستمر لطرق ادارة الأعمال والمخاطر وتغيير للقوانين ونظم الإشراف بما يحافظ على سلامة النظام المصرفى .

وتختلف البنوك عن باقى الشركات لان انهيارها يؤثر على دائرة اكثر اتساعا من الأشخاص ويؤدى الى أضعاف النظام المالى ذاته مما يكون له أثارا سيئة على الاقتصاد بأسره ، وهو ما يلقى بمسئولية خاصة على أعضاء مجلس ادارة البنك ، ونظرا لأنه لا يمكن لأعضاء مجلس الادارة أن يقوموا بكل شئ بأنفسهم ، ويجب عليهم تفويض بعض المهام فانه يجب عليهم التأكد من قدرة أولئك الذين ائتمنوهم وعهدوا إليهم بالسلطة والإطار الذى يمكن من خلاله مراجعة الاستخدام السليم والأمن للسلطة .

ويعرف بنك التسويات الدولية الحوكمة فى المصارف بأنها الأساليب التى تدار بها المصارف من خلال مجلس الادارة والإدارة العليا والتى تحدد كيفية وضع أهداف البنك والتشغيل وحماية مصالح حملة الأسهم وأصحاب المصالح مع الالتزام بالعمل وفقا للقوانين والنظم السائدة وبما يحقق حماية مصالح المودعين .

مبادئ الحوكمة فى المصارف

أصدرت لجنة بازل تقرير عن تعزيز الحوكمة فى المصارف عام 1999 ثم أصدرت نسخة معدله منه عام 2005 وفى فبراير 2006 أصدرت نسخة محدثة بعنوان                      "Enhancing corporate governance for banking organization " يتضمن مبادئ الحوكمة فى المصارف وتتمثل فى :-

المبدأ الأول :-

يجب أن يكون أعضاء مجلس الادارة مؤهلين تماما لمراكزهم وان يكونوا على دراية تامة بالحوكمة وبالقدرة على ادارة العمل بالبنك ، و يكون أعضاء مجلس الادارة مسئولين بشكل تام عن أداء البنك وسلامة موقفة المالى وعن صياغة استراتيجية العمل بالبنك وسياسة المخاطر وتجنب تضارب المصالح وان يبتعدوا بأنفسهم عن اتخاذ القرارات عندما يكون هناك تعارض فى المصالح يجعلهم غير قادرين على أداء واجبهم على اكمل وجه تجاه البنك ، وان يقوموا بإعادة هيكلة للمجلس ويتضمن ذلك عدد الأعضاء مما يشجع على زيادة الكفاءة ، وتتضمن واجبات المجلس اختيار ومراقبة وتعيين المديرين التنفيذيين بما يضمن توافر الكفاءات القادرة على ادارة البنك وان يكون أعضاء المجلس على دراية كافية بمبادئ وأسس الأنشطة المالية للبنك التى يجب اتباعها وبالبيئة التشريعية ، ويقوم مجلس الادارة بتشكيل لجان لمساعدته ومنها لجنة تنفيذية ولجنة مراجعة داخلية وتقوم لجنة المراجعة بالتعاون مع مراقبى الحسابات وتراجع وتتسلم تقاريرهم وان تأخذ القرارات التصحيحية فى الوقت المناسب لتحديد اوجه الضعف فى الرقابة وعدم التوافق مع السياسات والقوانين والنظم . كما يشكل مجلس الادارة لجنة ادارة المخاطر تضع المبادئ للإدارة العليا بشان ادارة مخاطر الائتمان ،السوق –السيولة ،التشغيل ،السمعة وغير ذلك من المخاطر، ولجنة الأجور التى تضع نظم الأجور و مبادئ تعيين الادارة التنفيذية والمسئولين بالبنك بما يتماشى مع أهداف واستراتيجية البنك .

المبدأ الثانى :-

يجب أن يوافق ويراقب مجلس الادارة الأهداف الاستراتيجية للبنك وقيم ومعايير العمل أخذا فى الاعتبار مصالح حملة الأسهم والمودعين وان تكون هذه القيم سارية فى البنك ، ويجب أن يتأكد مجلس الادارة من أن الادارة التنفيذية تطبق السياسات الاستراتيجية للبنك وتمنع الأنشطة والعلاقات والمواقف التى تضعف الحوكمة واهمها تعارض المصالح مثل الإقراض للعاملين أو المديرين أو حملة الأسهم ممن لهم السيطرة أو الأغلبية أو إعطاء مزايا تفصيلية لأشخاص ذات الصلة ، ويجب على مجلس الادارة والإدارة العليا توفير الحماية الملائمة للعاملين الذين يعدوا تقارير عن ممارسات غير قانونية أو غير أخلاقية من أي إجراءات تأديبية مباشرة أو غير مباشرة .

المبدأ الثالث :-

يجب على مجلس الادارة أن يضع حدودا واضحة للمسئوليات والمحاسبة فى البنك لأنفسهم وللإدارة العليا والمديرين وللعاملين وان يضع هيكل إداري يشجع على المحاسبة ويحدد المسئوليات .

المبدأ الرابع:-

يجب أن يتأكد مجلس الادارة من وجود مبادئ ومفاهيم للإدارة التنفيذية تتوافق مع سياسة المجلس وان يمتلك المسئولين بالبنك المهارات الضرورية لإدارة أعمال البنك وان تتم أنشطة البنك وفقا للسياسات والنظم التى وضعها مجلس الادارة وفقا لنظام فعال للرقابة الداخلية .

المبدأ الخامس :-

يجب على مجلس الادارة أن يقر باستقلال مراقبى الحسابات وبوظائف الرقابة الداخلية (ويشمل ذلك وظائف التطابق والالتزام والقانونية ) باعتبارها جوهرية لحوكمة المصارف وبغرض تحقيق عدد من وظائف الرقابة بغرض اختبار وتأكيد المعلومات التى يتم الحصول عليها من الادارة عن عمليات وأداء البنك ، والإدارة العليا للبنك يجب أن تقر بأهمية وظائف المراجعة والرقابة الفعالة الداخلية والخارجية لسلامة البنك فى الآجل الطويل .

ويجب على مجلس الادارة والإدارة العليا للبنك التحقق من أن القوائم المالية تمثل الموقف المالى للبنك فى جميع جوانبه وذلك من خلال التأكد من أن مراقبى الحسابات الخارجيين يمارسوا عملهم بالتوافق مع المعايير المطبقة وان يشاركوا فى عمليات الرقابة الداخلية بالبنك المرتبطة بالإفصاح فى القوائم المالية ، ومن الملائم أن تقوم لجنة المراجعة الداخلية بكتابة التقارير مباشرة الى مجلس الادارة .

المبدأ السادس :-

يجب أن يتأكد مجلس الادارة من أن سياسات الأجور والمكافآت تتناسب مع ثقافة وأهداف واستراتيجية البنك فى الآجل الطويل وان ترتبط حوافز الادارة العليا والمديرين التنفيذيين بأهداف البنك فى الآجل الطويل .

المبدأ السابع :-

تعد الشفافية ضرورية للحوكمة الفعالة والسليمة ، وتبعا لدليل لجنة بازل عن الشفافية فى البنوك فانه من الصعب للمساهمين وأصحاب المصالح والمشاركين الآخرين فى السوق أن يراقبوا بشكل صحيح وفعال أداء ادارة البنك فى ظل نقص الشفافية ، وهذا يحدث إذا لم يحصل المساهمون وأصحاب المصالح على معلومات كافية عن هيكل ملكية البنك وأهدافه ، ويعد الإفصاح العام الملائم ضروريا وخاصة للبنوك المسجلة فى البورصة لتحقيق الانضباط فى السوق ، ويكون الإفصاح فى الوقت المناسب والدقيق من خلال موقع البنك على الإنترنت وفى التقارير الدورية والسنوية ، ويكون متلائما مع حجم وتعقيد هيكل الملكية وحجم تعرض البنك للمخاطر أو عما إذا كان البنك مسجلا فى البورصة ، ومن ضمن المعلومات التى يجب الإفصاح عنها المعلومات المتعلقة بالبيانات المالية ، التعرض للمخاطر ، الموضوعات المرتبطة بالمراجعة الداخلية وبالحوكمة فى البنك ومنها هيكل ومؤهلات أعضاء مجلس الادارة والمديرين واللجان وهيكل الحوافز وسياسات الأجور للعاملين والمديرين .

المبدأ الثامن :-

يجب ان يتفهم أعضاء المجلس والإدارة العليا هيكل عمليات البنك والبيئة التشريعية التى يعمل من خلالها ويمكن أن يتعرض البنك لمخاطر قانونية بشكل غير مباشر عندما يقوم بخدمات نيابة عن عملائه الذين يستغلون خدمات وأنشطة التى يوفرها البنك لممارسة أنشطة غير شرعية مما يعرض سمعة البنك للخطر .

اثر تطبيق الحوكمة فى المصارف

يؤدى تطبيق البنوك للحوكمة الى نتائج إيجابية متعددة أهمها زيادة فرص التمويل وانخفاض تكلفة الاستثمار واستقرار سوق المال ، والحد من الفساد ، كما أن التزام البنوك بتطبيق معايير الحوكمة يسهم فى تشجيعها للشركات التى تقترض منها بتطبيق هذه القواعد والتى من أهمها الإفصاح والشفافية والإدارة الرشيدة ويؤدى تطبيق الشركات لمبادئ الحوكمة الى انخفاض درجة المخاطر عند تعاملها مع البنوك والإقلال من التعثر .

المصدر: منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية