الصراع التنظيمي

الصراع التنظيمي

إعداد/

 أحمد السيد كردي

2012 م.

المقدمة

إن الصراع والخلاف في المؤسسات حقيقة واقعة ومن الإستحالة تجنبها, لإختلاف الشخصيات المتعاملة وإختلاف طبيعة البشر والخلافات موجودة على جميع المستويات الإدارية بين العاملين بعضهم البعض وحتى في الجهات الإشرافية والرقابية ووصولا إلى مجلس الإدارة في المنظمة, وينظر إلى الصراع على أنه أحد مظاهر البيئة التنظيمية الحتمية التي لا يمكن تفاديها, وتختلف درجة حدته وتأثيره على المنظمة والفرد حسب الموضوع وأطراف الصراع.

إن الأنظمة البشرية لا يمكن أن تظل في حالة ثبات ما دامت في حقيقتها أنشطة اجتماعية مفتوحة تتفاعل مع البيئة التي تعيش فيها، هذه البيئة التي من سماتها: النمو، والتوسع، وتضاؤل الفواصل والحدود المكانية والزمانية، وتحول المجتمع إلى قرية صغيرة، أهم معالمها التغيير التقني السريع، والتضخم والتنوع والتعقد الهائل في العمليات، والتطوير المستمر في الأفكار والمفاهيم، وشدة المنافسة على الموارد، والتعارض بين الأهداف والمصالح، مما أدى إلى حالة أكبر من الغموض وعدم التأكد، واختلاف الأفكار والآراء والمعتقدات، وأصبح الصراع أمرًا وارداً وطبيعيًا؛ على اعتبار أن مقاومة التغيير أحد العوامل المسببة للصراع[1].

وإذا استطاعت هذه الصراعات التكيف مع البيئة الخارجية، وتمكنت من رفع مستوى الرضا الوظيفي لدى العاملين في البيئة الداخلية، من خلال إدراك الأهداف الشخصية والطموحات المستقبلية، قد يكون دافعا جديداً للأداء المتميز، فرضا الفرد عن عمله يحدث توافقا نفسيا واجتماعيا لديه لارتباطه بالنجاح في العمل، والإدارة الفعالة للصراع تتعامل مع الصراع على انه مشكلة متوقعة تتطلب حلاً ضمن مناخ تسوده روح التشارك والمنافسة الإيجابية, لذا فإنه يمكن إن يؤدي إلى مخرجات إيجابية منتجة.

مفهوم الصراع.

يشير مفهوم الصراع التنظيمي إلى عملية الخلاف أو النزاع التي تتكون كرد فعل لممارسة ضغط كبير من جانب فرد معين أو مجموعة أفراد، أو منظمة على فرد آخر أو مجموعة أفراد، سواء من داخل ميدان العمل أو في ميدان مجتمعي آخر، وذلك بهدف إحداث تغيير (إيجابي أو سلبي) في بنية أو معايير، أو قيم ذلك الفرد، أو تلك المجموعة، أو المنظمة. 

ويعرف الصراع بأنه «حالة من التعارض تحدث بين طرفين أو أكثر نتيجة للتفاعل بينهم يؤدي إلى نشوء حالة من التوتر في العلاقات بين أطراف الصراع ينتج عنه ضعف في الأداء وإرباك للقرار». ولا شك أن للصراع أسباباً كثيرة منها اختلاف القيم والاتجاهات واختلاف التجارب والخبرات واختلاف الأهداف والغايات وتتداخل المسئوليات والصلاحيات وإختلاف أنماط الشخصيات وغير ذلك[2].

الصراع التنظيمي هو أحد الأشكال الرئيسية للتفاعل ويمكن أيضاً تعريف الصراع بأنه إرباك أو تعطيل للعمل ولوسائل اتخاذ القرارات بشكل يؤدي إلى صعوبة المفاضلة والاختيار بين البدائل ، وحيث أشار معظم الكتاب إلى أن وجود الصراع عند مستوى معين يعتبر حافز ويعتبر أيضاً أحد مصادر القوة لرفع الأداء الوظيفي للأفراد والجماعات ولكن وصول الصراع إلى مستوى عالي يترتب عليه آثار سلبية أكثر منها إيجابية .

وينشأ الصراع بين الأطراف بطريقة تلقائية حيناً وبطرق متعمدة أحياناً كأن يلجأ إليه الرئيس أو المشرف لخلق حالة من التوتر بين الأفراد على طريقة «فرّق تسد» خدمة لأهدافه وغاياته. والجدير بالذكر أن الصراع يمكن أن يحدث بين الأفراد أو داخل الجماعات أو بين الجماعات أو بين المنظمات. ويأخذ الصراع بين الأطراف أشكالاً مختلفة من التوتر والقلق والخوف والاعتراض وعدم الاستجابة ورفع الصوت واستخدام الألفاظ النابية، وقد يصل أحياناً إلى التشابك بالأيدي وتسديد الضربات والرفس بالركب والأقدام وغيرها. 

[3]

الصراع هو تضاد بين قوتين أو أكثر يؤدي إلى تعارك وشجار وتعارض في المصالح والمبادئ والمنهجيه والآراء وتنافر في الممارسات الشعور والنتائج وتداخل في الأحداث والأنشطة والبرامج الزمنية وكفاح ذهني ناجم عن متطلبات متعارضة أو مفاجئة تصادم. والصراع قد يكون داخل ذات الفرد أو بين أفراد أو بين فرد وجماعة أو بين جماعات.

وجهات النظر لمفهوم الصراع

هناك من نظر للصراع على أنه سلاح ذو حدين يمكن استخدام أحد أطرافه في العنف والتدمير وتقويض البنيان الإداري كما يمكن توجيهه إلى أداء فاعلة للنمو والرقي وحفز الموظفين نحو التجارب الفعالية والبناء، وبالتالي فالصراع يمكن إن يكون سلبياً ولكنه أيضا يمكن إن يكون ايجابياً، ويمكن تناول مفهوم الصراع التنظيمي من خلال وجهتي نظر محددتين هما:

1- النظرة الكلاسيكية (التقليدية):

 يرى أصحاب هذه النظرة الكلاسيكية  أن الصراع شيء غير مرغوب فيه، ويجب تقليله أدنى حد ممكن ، أو إزالته من خلال الاختيار السليم للأفراد ، والتدريب ، وتوصيف الوظائف ، وإعادة التنظيم وغالبا ما تساعد  هذه المبادئ على تقليل أو احتمال منع بعض أشكال الصراع غير المرغوب فيه .

 

فالمفهوم التقليدي يرى في الصراع أنه عملية أو سلوك تنظيمي معطل وغير مرغوب فيه ناتج عن تعارض أو اختلاف أو خلاف بين الرئيس والعاملين، أو بين العاملين بعضهم بعضا، ويؤدي إلى تفتيت جهود العاملين, وخفض درجة التعاون فيما بينهم, وتقليل روح الجماعة، وارتفاع معدلات دوران العمل، وعدم القدرة على تحقيق الرضا الوظيفي، وضعف الانتماء للمنظمة, وارتفاع الخسائر المادية للمنظمة, ما يعوق تحقيق أهدافها ويهدد بقاءها واستمرارها في نشاطها, وبحكم هذا المفهوم التقليدي فإن الصراع التنظيمي يكون دائماً سلبياً وغير فاعل وغير صحي, الأمر الذي يتطلب من القيادة تجنبه والابتعاد عنه قدر الإمكان لتفادي التوتر والقلق . وللأسف هذا المفهوم هو الأكثر شيوعاً في منظماتنا المحلية[4].

فأصحاب تلك النظرة يتناولون الصراع على أنه نوع من النقص، والقصور الناتج عن الهيكل التنظيمي ، وغالبا ما يؤدي هذا الصراع إلى التأثير على كفاية وفعالية المنظمة ، وبصفة عامة ، فإن أصحاب هذه النظرة يرون أن علاج النتائج السلبية للصراع يكمن في معالجة جوانب القصور في الهيكل التنظيمي بالدرجة الأولى ويتضح من هذا الافتراض أن الجهود الإدارية لمعالجة الصراع التنظيمي يجب أن توجه إلى تحسين العديد من الأبعاد التنظيمية مثل : تحسين قنوات الاتصال ، وتحديد المهام ،والاختصاصات الوظيفية ، والاهتمام بصياغة القوانين والإجراءات التنظيمية ، كوسائل أساسية لعلاج الصراع, وكذلك يتضح أن عدم قدرة الإدارة على تكوين الهيكل التنظيمي المناسب يمكن أن يؤدي إلى تزايد حدة  النتائج السلبية للصراع التنظيمي .

2- النظرة الوظيفية (السلوكية):

 من جهة أخرى, يتبنى بعض الباحثين في الإدارة مفهوماً أكثر حداثة ومغايراً لمفهوم التقليديين حول الصراع، فهو بالنسبة لهم ظاهرة تنظيمية إيجابية وسمة أساسية ملازمة للتفاعلات الإنسانية في أي منظمة، وهو على نوعين صراع سلبي وغير فاعل وصراع إيجابي فاعل, فالصراع الإيجابي أو الحميد هو أحد المتغيرات الأساسية للنمو والاستمرار والتطوير التنظيمي الذي تنشده كل منظمة, يتناولونه بحسبانه ظاهرة طبيعية، حتمية تنظيمية، تصاحب التفاعلات الإنسانية داخل أي منظمة، ولا يمكن التخلص منه، بل ينبغي إدارته، وتحقيق أقصى استفادة ممكنة منه.

تعتمد هذه النظرة على المفهوم القائل بأن تشخيص الموقف وتحليله يعتبر أمراً ضرورياً للعمل والأداء, وبالتالي فإنه من الأمور الهامة التي يجب اعتبارها عند التعامل مع الصراع ضرورة البحث عن بدائل لإدارة الصراع ومن ثم دراسة الموقف الأكثر مناسبة وملاءمة لكل من هذه البدائل التي يمكن إن تحقق فيها أقصى كفاية.

وعليه إذا نشأ موقف صراع وكانت فيه أهداف الإطراف المختلفة غير متكاملة فإن من الضروري اختيار أسلوب للتعامل يتمتع بأفضل إنتاجية ممكنه من بين البدائل المتوافرة مع ضرورة الأخذ بعين الاعتبار إن بدل ربح – خسارة هو اقلها أنتاجا، بينما بديل ربح – ربح الذي يربح فيه كل من الطرفين مع إن ربحاهما قد لا يكون متعادلاً هو أفضل إنتاجيه ولذا فإنه يعتبر أفضل منطلق للاختيار من بين بدائل إدارة الصراع والتعامل معه.

كما يمكن تقسيم إتجاهات المنظمات حول الصراع فيما يلي[5]:

1- الاتجاه الإيجابي: وهو اتجاه ينظر إلى الصراع على أنه فرصة جيدة لتلمس مواطن الضعف في المنظمة ومن ثم إيجاد الحلول الناجعة لها عن طريق قبول المقترحات ووجهات النظر المختلفة حول موضوعات الخلاف مع تشجيع عملية الإبداع والتفكير الخلاق في سبيل تطوير الإجراءات والأساليب والهياكل التنظيمية لتحسين الأداء وزيادة الإنتاجية وبناء علاقات جيدة بين الأفراد عن طريق إحداث تغيير حقيقي للوصول إلى تحقيق الأهداف المنشودة.

2- الاتجاه السلبي: وهو اتجاه ينظر إلى الصراع من جانبه السلبي حيث إنه يشتت الجهود ويستهلك قدرًا كبيرًا من موارد المنظمة ويتسبب في زيادة ضغوط العمل على الموظفين مما يقلل من الإنتاجية ويضعف الأداء ويوتر العلاقات بينهم فيصبح التعاون مستحيلاً مما يتسبب في حالات من العنف بين الأفراد.

3- الاتجاه المتوازن: وهو اتجاه ينظر إلى الصراع نظرة واقعية حيث إن بعض الصراعات مرغوب بها والبعض الآخر غير مرغوب بها حسب الظروف والإمكانيات. كما ينظر إلى أن بعض الصراعات يمكن تجنبها وعدم الاكتراث بها والبعض الآخر يمكن التعامل معها وإدارتها بطريقة فاعلة تؤدي إلى حل للمشكلة المسببة للصراع.

أسباب ومصادر الصراع التنظيمي.

هناك عوامل عديدة لها دور في ظهور الصراع داخل المنظمة كأن يكون الصراع بين فرد وفرد أو جماعة وجماعة أو بين أقسام متعددة ولكل حالة من هذه الحالات أسباب خاصة بها أما أسباب الصراعات التنظيمية فهي :

1- مشكلات الاتصالات الإدارية :

معظم المشكلات تعود إلى سوء الفهم أو عدم وضوح خطوط الاتصال وقنواته ومشكلات في التواصل بين الأفراد والتخاطب المتبادل فيما بينهم بعضهم البعض أو بينهم وبين الجهات العليا، فالإتصال الجيد يساعد على التقليل من المخاطر ويجنب المنظمات الإدارية ما قد يترتب من نتائج سلبية ومن المعوقات التي تواجه عمليات الاتصال الإداري الفروقات بين الأفراد فقد يختلف الأفراد في مستوى إدراكهم لعملية الاتصال ، وقد يختلف الأفراد باختلاف اتجاهاتهم وتتضمن الاتجاهات الأشكال التاليـة: الانطواء، وحبس المعلومات  والمبالغة في تخطي خطوط السلطة.

2- معوقات التنظيم أو المشكلات التي يسببها البناء التنظيمي :

وتتمثل هذه المعوقات بوجود هياكل تنظيمية ضعيفة أو عدم وجود هذه الهياكل، مما يترتب عليه عدم وضوح الاختصاص والواجبات والمسؤوليات المعطاه لكل وظيفة ومن هذه المعوقات ما يحدث عادة بين وحدات الاستشارة ووحدات التنفيذ أو ما يظهر نتيجة لعدم وجود إدارة للمعلومات .

3- معوقات أو مشكلات تسببها البيئة:

تظهر في البيئة الداخلية والخارجية وتتمثل في اللغة المستعملة ومدلولات الألفاظ أو الضعف في أجهزة الاتصال المستعملة أو نتيجة للبعد عن المنهج العلمي أو عدم وجود مناخ عمل صحي ، الأمر الذي يترتب عليه التصرف بطريقة عشوائية وتدني الإنتاجية وزيادة التكاليف, وهنا يمكن ملاحظة بعض العوامل التي تساعد على إحداث الصراع هي :

- الظروف: كأن يكون السبب هو سوء الاتصالات أو عدم كفاءة الهيكل التنظيمي.

- إدراك الصراع : كأن يقوم الإداريون بإدراك الصراع وفقاً لمفهومهم ومعرفتهم.

- ترجمة الصراع: كأن يقوم الأفراد بترجمة الصراع على شكل منافسات أو تحالفات.

4- الاعتماد المتبادل في العمل:

ويعتبر من الأسباب الرئيسية في الصراع بين المجموعات, والمقصود بذلك المدى الذي تعتمد فيه مجموعتان وتحتاج كل منهما إلى الأخرى لتنجز عملها وتحقق أهدافها, وهذا الموقف يحتاج إلى التعاون المتبادل بين المجموعتين إلا انه ينشا عنه صراعات قد تكون حادة تؤدي إلى التوتر والقلق والإحباط، وبالتالي يمكن استنتاج كلما زادت العلاقات الاعتمادية زادت حدة الصراع.

5- غموض الوسائل والأهداف أو تعارضهما:

إختلاف الأهداف والقيم والأساليب من شخص لآخر, فكلما إزداد غموض الأهداف والوسائل اللازمة لتحقيقها ينشأ الصراع وتزداد حدته، من المعلوم إن كل مؤسسة تمارس نشاطاتها في إطار هدف عام للمؤسسة، إلا إن ذلك لا يمنع من وجود نوع أو أكثر من أنواع التعارض بين الأهداف الخاصة حيث تستغل بعض المجموعات هذا الغموض أو التعارض في زيادة حجمها أو مكانتها على حساب المجموعات الأخرى[6].

ومن أسباب الصراع أيضا مايلي:

- الانتمائات والولاءات الوظيفية والمهنية.

- التباين في الصفات والأنماط الشخصية.

- سعي الأفراد في الحصول على مكانة بارزة بدلا من التركيز على مصلحة الفريق.

- شهوة السيطرة على فريق العمل.

- الإحباط الذي قد يصيب أعضاء الفريق لبقاء الصراع دون حل, وتراخي المسؤلين.

ومن المؤشرات أو الأعراض التي تدل على وجود الصراع:

- نفاذ صبر الأعضاء.

- تعرض الأفكار المطروحة للهجوم قبل إستكمال عرضها والتعبير عنها.

- إنحياز الأعضاء إلى تحالفات.

- إبداء الملاحظات والتعليقات بشكل إنفعالي.

- التعبير عن الغضب وعدم الإرتياح كلاميا أو بالإشارة.

ولكن كيف يمكن التعرف على الصراع المنتج البناء من الصراع غير المنتج الهدام  داخل فريق العمل الواحد؟ والإجابة في المقارنة التالية:

- الفريق يصل إلى قرارات وتوصيات مقابل الفريق يصل إلى طريق مسدود.

- المناخ السائد تعاوني مقابل مناخ تنافسي.

- عدم الاتفاق هي مشكلة عادية مقابل عدم الاتفاق بهدف خلق رابح-خاسر.

- الالتزام بأهداف الفريق مقابل الالتزام بأهداف شخصية.

- روح تضامنية عالية مقابل روح تضامنية ضعيفة.

- إنصات الأعضاء مقابل رؤية وجهة النظر الشخصية.

- الاختلاف الموضوعي على المسائل المطروحة مقابل الهجوم على الأشخاص.

أساليب إدارة الصراع

يتفق كتاب الإدارة على وجود الأساليب الشخصية في إدارة الصراع بين الأفراد وإن كان هناك خلاف بينهم حول مدى فاعلية كل أسلوب .. وقد قام (بليك وموتون) بتحديد خمسة أساليب لإدارة الصراع بين الأفراد أوضحاها على شكل شبكة إدارية لها يعدان هما : الاهتمام بالأفراد داخل المنظمة ، والاهتمام بالإنتاج وجعلا لكل من هذين البعيدين إحداثاً يمتد من ( صفر ) إلى ( 9 ) وقد ركز الباحثان على النقاط الواقعة في زوايا الشبكة ، وكذلك النقطة الواقعة في الوسط ، وبالتالي حددا الأساليب الخمسة التالية لإدارة الصراع[7] :

1-أسلوب التجنب: ويقصد به علمية الانسحاب من إدارة الصراع، فأسلوب تجنب الصراع مع الطرف الآخر عن طريق التأجيل أو التجاهل أو الفصل بين الأطراف المتنازعه, فقد يتجنب المدير حضور اجتماع معين، رغم إن هذا الموقف يؤدي إلى إحداث نتائج سلبية على تحقيق الأهداف ومع ذلك يمكن اللجوء إليه مثال ذلك إن يكون هناك آخرون يمكنهم إدارة الصراع أفضل من المدير مثل احد المرؤوسين.

2-أسلوب المجاملة: وفيه يتصرف المدير كما لو كان يعتقد إن الصراع سيزول بمرور الوقت ويدعو إطراف الصراع إلى التعاون محاولا تقليل التوتر، وهذا الأسلوب يشجع الإطراف على إخفاء مشاعرهم، لذلك فاعليته قليلة في التعامل مع الكثير من المشاكل ويتم اللجوء إليه إذا كان الصراع قائما على اختلاف الشخصية لإطراف الصراع.

3-أسلوب الحل الوسط: ويتصف بقدر معتدل من كل من الحزم والتعاون، ويتم اللجوء إليه إذا تساوت قوة طرفي الصراع من خلال المفاوضات.

4-أسلوب المنافسة: يلجأ المدير في استخدامه لهذا الأسلوب إلى قوة السلطة والمركز والحل الذي يتوصل إليه يكون في صالح احد الإطراف فقط، عندما يكون الصراع بين الزملاء يلجأ المدير لممارسة السلطة على الطرف الأخر، والاعتماد على هذا الأسلوب يخفف من الدافعية للعمل، ويتم استخدامه إذا كانت القضية طارئة واتخاذ تصرف سريع علمية ضرورية.

5-أسلوب التعاون: عن طريق العمل على نقاط الوفاق وتجنب نقاط الخلاف, ويتميز هذا الأسلوب باهتمامه ببعدي الحزم والتعاون واللجوء إلى القوة والى العلاقات الإنسانية، حيث يقوم المدير بدراسة أسباب الصراع مع كافة الإطراف ذوي العلاقة وطرح بدائل الحل ومناقشتها مع الإطراف حتى يتم علاج الأمر، علاجا فعالا مقبولا من الجميع، وهذا الأسلوب يلزمه الوقت الكافي الذي قد لا يتوفر للمدير أحيانا إلا انه أفضل الأساليب، ويتم اللجوء إليه إذا كان موضوع الصراع قضية أساسية تؤثر على أنجاز الأهداف التربوية كان لا يقوم المعلم بالتخطيط لعمله.

أما لورانس ولورس فيريا أن هناك ثلاثة اتجاهات فكرية لإدارة الصراع بين المجموعات هي:

1-الاتجاه التفاوضي: ويركز على إدارة الصراع بين المجموعات التي تتنافس على الموارد المحدودة.

2-الاتجاه البيروقراطي: ويركز على إدارة الصراع بين المجموعات الناتج عن علاقات السلطة الراسية في التنظيم واستراتيجية إدارة الصراع بأسلوب العلاقات الإنسانية.

3-اتجاه النظم: ويركز على إدارة الصراع بين المجموعات الناتج عن مشاكل التنسيق بين النظم.

وقد أورد لونجنيكر وفرينجل مجموعة من الأساليب في حل الصراع منها[8]:

1-السيطرة على الجماعة الأقوى: وهذا يتم إذا لم يوقف الصراع فأن الأقوى هو الذي سيفوز وإذا كانت الهزيمة قاسية فإنه يمكن للمدير إن يتنحى بالنقل وفي بعض الحالات يتقبل المدراء الهزيمة وينتظروا فرصه أخرى للصراع، وإذا تصارع فريقان فإن السيطرة تتم بقرار الأكثرية.

2-المساومة بين المتنافسين: إن المساومة هي الوسيلة للحل بين المتنافسين، وهذا ينطبق على أنواع أخرى من الصراع كرؤساء الأقسام.

3-تعديل العلاقات التنظيمية: في بعض الأحيان فإن هذه العلاقات تؤدي إلى الصراع وان مثل هذه التغيرات تحدث صراعا بين الطبقات المختلفة.

ويستخدم عدد من الأساليب لإدارة الصراع في البيئة التنظيمية منها:

- أسلوب استخدام القوة لإجبار الطرف الآخر على قبول وجهة نظر معينة عن طريق استخدام النظام.

- أسلوب التكيّف عن طريق التنازل عن المطالب وقبول مطالب الطرف الآخر.

- أسلوب التوفيق والتهدئة، لمحاولة التقليل من نقاط الخلاف والتركيز على وجود مصالح مشتركة, عن طريق التنازل ببعض المطالب مقابل تضحية الطرف الآخر ببعض مطالبه أيضاً.

- المواجهة ، أي محاولة التعرف على المصالحة المشتركة بين الأطراف والتركيز عليها ومن ثم التركيز على الأهداف العليا للمنظمة .

ولإختيار الأسلوب المناسب لحل صراع معين يكمن في تحليل الصراع للتعرّف على أسبابه وآثاره وتحديد أطرافه للتعرّف على أهدافهم وغاياتهم ومدى تأثيرهم ومن ثم دراسة البدائل المتاحة لاختيار الأنسب منها في حل الصراع, وبالتالي فإن حل الصراع يعتمد على المواقف وعلى الأطراف بالدرجة الأولى.

إن استخدام كل هذه الأساليب يساعد المنظمة على تجنب المشكلات وبالتالي التطور والبقاء، وهنا لا بد للإدارة والمدير من الإستعانة بالإرشادات التالية في عملية الصراع :

1. الرؤية: أي سعي المدير لإقناع جميع العاملين بوجود هدف يسعى الجميع لتحقيقه.

2. الأهداف: أن تكون واضحة ومحددة وقابلة للتطبيق .

3. الاتصال: تطوير قنوات الاتصال بين جميع الأطراف داخل المنظمة الإدارية بشكل يترتب عليه الشعور بالراحة من قبل الموظفين .

4. القيادة: وهذا يتضمن الأسلوب والنهج الإداري الذي يجب ممارسته بشكل يترتب عليه تأثير المدير الإيجابي على الأفراد .

5. التعليم: ويتم بصورة مستمرة في محاولة لتنمية وصقل مهارات العاملين وقدراتهم ومستوياتهم الثقافية .

وتجدر الإشارة إلى أن البعض لا يلجأ إلى حل الصراع بطريقة علمية عن طريق تحليل الصراع ولكنه يدير الصراع حسب نمط شخصيته، فإن كان انسحابياً أخذ بأسلوب تجنب الصراع وإن كان قوياً أخذ بأسلوب الإجبار وإن كان ضعيفاً أخذ بأسلوب التكيّف وإن كان أصولياً أخذ بأسلوب التوفيق وإن كان واقعياً أخذ بأسلوب التعاون. فلابد لنا من إدارة الصراع الداخلي الذي يشعر به الفرد عن طريق ما يلي :

• تزويد الفرد بالقيم والاهتمام بالتنشئة الاجتماعية السلمية المدعمّة للقيم والمفاهيم الإسلامية في مجال العمل .

• العمل على تحديد معيار للرواتب يوافق مستوى المعيشة السائد في المجتمع وظروف الغلاء حتى يشعر الفرد بالرضا عما يتقاضاه ولا يشعر بالصراع بين قوى الشر المتمثلة في الرشاوى والتزوير وغيرها وبين قوى الخير النابعة من فطرته القومية التي فطر الله الناس عليها .

التعامل مع الصراع

أما فيما يتعلق بكيفية التعامل مع الصراع ففيما يلي بعضا من مبادئ الحل البناء للصراع:

1- العقلانية:- حاول الإنفعال بمعقولية حتى مع شدة انفعال الطرف الآخر، واعرض موقفك بوضوح وهدوء وبالحقائق، وكن محددا ولا تعمم.

2- التفاهم:- حاول فهم الطرف الآخر حتى لولم يفهمك، واسأل واستوضح. ابحث عن جذور الصراع هل هي حول الحقائق، أم القيم، أم المنهجية، أم الأهداف؟

3- التواصل:- شاور الطرف الآخر قبل أخذ قرار يؤثر عليه، إمداده بالمعلومات سيشجع التواصل ويقلل مستوى الصراع.

4- الموثوقية:- لاتخدع الطرف الآخر حتى لو حاول خداعك، واكشف عن كافة المعلومات ذات العلاقة.

5- التأثير غير القسري:- لا تفرض أمورا على الطرف الآخر حتى ولو حاول هو ذلك، وتقبل محاولته لإقناعك كما حاول أنت إقناع الآخرين.

6- القبول:- إقبل الطرف الآخر وانظر فيما يطرحه من أفكار حتى لو قام هو برفضك، كن ذا رغبة في التعلم.

7- النوايا الحسنة:- قم بعمل ما فيه صالح العلاقة المتبادلة ومصلحة الطرفين بغض النظر عن موقف الطرف الآخر، حافظ على كرامة الآخرين وكن مخلصا وأمينا.

انواع الصراع التنظيمى.

يختلف مفهوم الصراع وأنوعه الرئيسة عن صور التفاعل الاخرى بين الجماعات والتى تتمثل أهميتها فى :-

أ- التعاون: ويتحقق عندما يعمل فريقان أو اكثر لتحقيق اهداف مشتركة وقد يأخذ هذا التعاون الشكل الاخيارى وذلك عندما يكون ذلك التعاون ناتجاً من رغبة الافراد المشاركين فيه, أما النوع الاخر فهو التعاون الاجبارى ويحدث عندما يفرض احد الرؤساء على مجموعتين او اكثر التفاعل معاً لتحقيق الاهداف المشتركة للمنظمة او لادارته, إن عدم التعاون يعنى عدم التنسيق وليس الصراع.

ب-المنافسة: الكفاح او السعى الموجه للحصول على تفضيلات اكثر أو مزايا بحيث يعوق الحصول على هذه التفضيلات حصول احد الجماعات الاخرى على هذه التفضيلات (حجب التفضيلات عن الاخرين ).

ج - أما الصراع: يرى Dumcan  ان الصراع هو حاله متطرفة من المنافسة بين الافراد او الجماعات او المنظمات والذى عادة يتضمن صورة من صور العداء وربما الرغبة فى الاضرار .

 فالصراع هو نتيجة حتمية عندما يحدث عدم الانسجام فى الانشطة فأى نشاط لاينسجم مع غيرة سيعوق او يمنع او يتدخل او يعتدى على غيره من الانشطة على شكل الذى يجعلها من المحتمل ان تكون غير فعاله ويمكن ان تشمل الانشطة غير المنسجمة على شخصية او اكثر كما يمكن ان تكون داخل / بين الجماعات او داخل / بين المنتظمات [9]0

وهناك انواعاً عديدة من الصراع التنظيمى وذلك بسبب إختلاف الأساس المستخدم فى تصنيف الصراع ، وفيما يلى اهم أنواع تصنيفات الصراع : -

( 1 ) الصراع طبقاً لنوع الاطراف المتنازعة : -

أ- الصراع داخل الفرد, وينشأ هذا الصراع عندما يكون هناك حاله من (غموض الادوار) أو عدم معرفة الفرد لما ينبغى عليه القيام به بالتحديد, وكذلك (صراع الادوار) وينتج من تعدد الادواار التى يقوم بها الفرد وتعارضها .

ب - الصراع بين الافراد, وغالبا مايحدث نتيجة للفروق فى الأنماط الشخصية بين الأفراد, ويتفجر هذا النوع من الصراع عادة نتيجة تداخل الادوار، والعلاقات التصادمية بين الافراد.

ج- الصراع بين الافراد والجماعات, وينشأ هذا النوع عندما يتعامل الافراد مع الضغوط المفروضة عليهم من جانب جماعات العمل الخاصة بهم.

د- الصراع بين الجماعات داخل المنظمة, ويتمثل فى الصراع بين الادارة والاقسام المختلفة داخل المنظمة الواحدة قد لا تتفق على أسلوب واحد لتأدية العمل, هذه الاختلافات في توجيهات كل قسم من شأنه إيجاد مناخ ملائم للنزاع التنظيمي[10].

هـ- الصراع بين المنظمة وغيرها من المنظمات, وغالباً ما يتمثل فى المنافسة بين المنظمة وغيرها من المنظمات وعادة ما يترتب علية دفع المنظمة لتطوير منتجاتها وابتكار الجديد.

ومن أهم الصراعات في البيئة التنظيمية الصراع الذاتي أو صراع الدور كأن يطلب من الموظف أعمالاً تتعارض مع قيمه أو آرائه أو رغباته أو تتعارض مع قيم وآراء ورغبات الآخرين. فقد يكلّف الموظف بأعمال بسيطة أو غير ضرورية أو يطلب منه أن يؤدي أعمالاً متناقضة من عدة مديرين أو عند تعارض مطالب العمل من حيث الأولويات, أما المديرون فقد يواجهون صراع الدور عند تخطي خطوط السلطة أو عند تعارض مطالب الإدارة مع طلبات الموظفين الذين يشرفون عليهم.

(2) أنواع الصراع طبقاً لمرحلة الصراع : -

1- الصراع المستتر: عند وجود إحتمالات للصراع دون التصرف على علاقات محمودة له, وهنا لا يترتب أي إدراك أو فهم أو إحساس بظهور الصراع ولكن تظهر بعض الحالات التي تؤثر على علاقة بعض الأطراف مثل التنافس على الموارد المحدودة أو الحاجة إلى استقلالية وتشعب الأهداف.

2- الصراع المدرك: وهو الصراع المعروف أسبابة وله دلالات أو العلاقات بسيطة, وهنا يتم إدراك الصراع دون أن يكون هناك حالات سابقة كأن يسيء طرف فهم أو استيعاب الطرف الآخر.

3- الصراع المحسوس: ويظهر فى شكل ضغوط نفسية على طرفي الصراع ينتج عنه قلق وتوتر وغضب وروح عدائية وهنا قد يكون هناك إدراك للصراع ولكن دون أن يكون هناك شعور لدى المدير بأن هناك حالات قلق وتوتر.

4- الصراع الصريح: وهو الصراع الظاهر فى سلوكيات الافراد والجماعات بشكل واضح فى التعلامات وهنا يمكن ملاحظة أن السلوك الصادر عن كل طرف يدل على ظهور مشكلة متصارع عليها .

ومن المعلوم أن أحوال الخلاف تتغيَّر وتتبدل فقد يبدأ الخلاف خفياً ثم يتطور إلى خلاف ملاحظ ثم يتطور إلى خلاف محسوس ثم يصل أخيراً إلى خلاف جلي أو ظاهر؛ أي أنه بصبح واضحاً للعيان.

(3) انواع الصراع طبقاً لنتائجة :-

يمثل هذا التقسيم اهمية كبرى فى كيفية التعرف على طبيعة الصرع وكيفية التحكم فيه، فالنظره التقليدية للصراع تنظر الية كدلاله للادارة السيئه أو علامة من العلاقات غير المرغوبة فى العلاقات أما النظرة الحديثة فترى غير ذلك وهناك صراع مرغوب وصراع غير مرغوب, فلا ننس أن للصراع آثار إيجابية كما له آثار سلبية, فهناك مظهران للصراع في البيئة التنظيمية أحدهما إيجابي والآخر سلبي.

1- الصراع الايجابى البناء: يعنى المواجهه بين جماعتين أو اكثر يؤدى الى تعزيز أو تدعيم الأداء إلى دعم التغيرات الايجابية ومحاولات التكيف وجهود الابتكار, فالصراع  الإيجابي:

-  يساعدعلى تجنب الفتور واللامبالاة.

- يساعد على وجود إختلاف فى الرأى أو فى وجهات النظر.

-  تشجيع الخلق والإبتكار.

-  يساعد على تحديد وبلورة المشاكل بوضوح.

-  تحفيز مجهودات الأفراد والجماعات للتنميز.

- يساعد على إتخاذ الحلول والقرارات الواقعية والفعالة.

-  يساعد على إحداث التغير.

فمن آثاره الإيجابية ماهو مفيد فأما الإيجابي فعندما تغلب المصلحة العامة على المصلحة الذاتية عن طريق تطوير التنظيم وتغيير العلاقات السائدة فيه, ويهدف إلى توليد أفكار جديدة وحث الأفراد لتحقيق مستويات أعلى من الأداء ولذلك لابد من زيادة وتيرتها من خلال :

- شحذ الهمم وزيادة الإبداع, توضيح أو تفسير الأفكار.

- زيادة فهم المسائل المطروحة.

- تحسين القواعد الأساسية للتعامل داخل فريق العمل.

ومن صوره مبادرة العاملين بتقديم أفكار ومقترحات ووجهات نظر متباينة ومتعارضة مع المدير أو مع زملائهم, تقديم الأفكار والمقترحات الموضوعية التي تهدف إلى تطوير إجراءات العمل وسياساته وخططه وزيادة إنتاجية المنظمة. القيام بمضاعفة العمل والإنتاج للفوز بجوائز وترقيات وحوافز مادية ومعنوية. شيوع روح المنافسة وسيادة روح العمل الجماعي التعاوني بين العاملين حتى في ظل اختلاف الرأي وتعارضه مع الطرف الآخر.

2- الصراع السلبى: وهو أى مواجهه أو تعامل تتم فية الجماعات ويترتب عليه إحداث الفوضه في التنظيم وإعاقته عن تحقيق أهدافة, ومن صور الصراع السلبي:

- بذل الجهود لتحقيق المكاسب الفردية.

- عدم تشجيع التعاون.

- الإنعزاليه حيث يعمل الأفراد أو الجماعات على تحقيق أهدافهم فقط.

- خلق الضغوط غير الضرورية.

- العمل على تحقيق الأهداف الخاصة بالجماعات.

- الإضرار بالأطراف المتنازعة, مما يؤدى الى إنهيار المؤسسة.

والصراع السلبي يحدث عندما تغلب المصلحة الذاتية على المصلحة العامة مما يؤثِّر سلباً على قوة وتماسك الجماعة وتفاعلها وتحقيق أهدافها, ومن الآثار السلبية للصراع ما يكون مدمر فيجب الحد منها ومكافحتها وتشمل:

- إنخفاض الانتاجية, وضعف التواصل.

- والإحساس السلبي إزاء التعاون.

- وضعف في إتخاذ القرارات.

- وعلاقات عمل غير سوية وصحية.

- وإيذاء التحسين وعدم الثقة في تطبيقه.

وأخيراً عندما يحتدم النقاش والصراع بين العاملين ويبلغ ذروته, ويتركز عندئذ جهد المدير والعاملين على حل المشكلات الناجمة عن الصراع بدلاً من حل مشكلات العمل وتطوير الأداء, والصراع في هذه الحالة يكون معطلاً لعملية اتخاذ القرارات السليمة بسبب التوتر والغضب المصاحب له والرغبة الجامحة لكل الأطراف في كسب المعركة وإقناع الطرف الآخر بتغيير موقفه.

إن وجود مستويات معينة من الضغوط والصراع قد يساعد فى خلق مناخ صحى وتحرك ايجابى نحو تحقيق الاهداف, ومهمة المدير عند التعامل مع الصراع هو إدراكه لنوع وكمية الصراع، ومعالجته بشكل فعال، بإستغلال الصراع الايجابى والتغلب على الصراع السلبى, وهدف المدير في ذلك هو إدارة الصراع بشكل يمكن من تحقيق  أهداف المنظمة بدلا من إن يجاهد فى شكل تحقيق الإنسجام والتوافق الدائم ولكن غير العملى.

كلمة أخيرة:

لنكن أكثر مواكبة في ممارساتنا الإدارية بتبني استراتيجية التعاون في إدارة الصراع, وتقوم هذه الاستراتيجية على عدد من الأسس هي: خلق بيئة ومناخ مؤسسي محفز على الصراع الحميد يسوده التنافس وبذل المزيد من العمل المنتج الذي يعود بالنفع والفائدة على العاملين وعلى المنظمة، تطوير اتجاهات العاملين نحو مفهوم الإختلاف, وأن الاختلاف في الرأي لا يفسد للود قضية, وأن نجاح المنظمة مرهون بتناغم الأهداف, إكساب العاملين المفهوم الصحيح للتنازل للطرف الآخر لمصلحة العمل, وأن التنازل لا يعنى الربح أو الخسارة, فالعمل لعبة ينص قانونها على أن "الكل يعمل ليكسب[11]".

---

[1] عبد الملك أحمد علي العصري, أثر إدارة الصراع على الرضا الوظيفي, دراسة تطبيقية على وزارة التربية في اليمن, 2006 م.

[2] منصور بن صالح اليوسف,  إدارة الصراع التنظيمي.

[3] أسامة داود, الصراع حقيقة كونية .

[4] الصراع التنظيمي الحميد, البوابة الإلكترونية في صحيفة الاقتصادية.

[5] منصور بن صالح اليوسف, إدارة الصراع في بيئة العمل, منتديات طلاب ماجستير الإدارة التربوية > الأقــســـام الــعـــامــة > المنتدى العام, 2010 م.

[6] مليحان الثبيتي, الصراع التنظيمي مفهومه – أنواعه- أسباب حدوثه- أساليب إدارته.

[7] مليحان الثبيتي, الصراع التنظيمي, مرجع سابق

[8] مليحان الثبيتي, الصراع التنظيمي, مرجع سابق .

[9] اسراء المغازى, ادارة الصراع التنظيمى, نول جوجل للمعرفة 2009 م.

[10] غياث بوفلجة, مبادئ التسيير البشري,ط3,دار الغرب للنشر والتوزيع 2008 م.

[11] الصراع التنظيمي الحميد, البوابة الإلكترونية في صحيفة الاقتصادية, مرجع سابق.