اهتدت الحكومية اليابانية عام 1950م، في سبيل محاولاتها تحقيق معادلة النهوض الصعبة، إلى استراتيجية قامت على تقديم التشجيع الكبير والحوافز المغرية للشركات الأمريكية، بغية جذبها للاستثمار. فرافق ذلك هجرة عدد كبير من أساطين الإدارة الأمريكيين إلى اليابان؛ خصوصا المفكّرين الذين مازالوا متمسكين بمبادئ الإدارة العملية وتأكيدها على ضرورة الجودة وإتقان العمل ، والذين لم يجدوا حظوة بأفكارهم في أمريكا، ليجدوا ترحيبا حافلا واعتناقا كليا لأفكارهم في أوساط اليابانيين؛ ومن أشهر أولئك الأمريكان وعلى رأسهم كان الدكتور إدوارد ديمنج وزميله جوزيف جوران .
في اليابان وجد ديمنج مناخا خصبا لتطوير أفكاره واختبارها اختبار عمليا تطبيقيا ميدانيا، فتطور مفهوم ديمنج للرقابة الإحصائية على الجودة، إلى اسم ياباني هو " رقابة الجودة الشاملة "Total Quality Control ، كما ظهرت "برامج حلقات الجودة " Quality Circles Programs الشهيرة.
ويقوم هذان المفهومان اليابانيان المنبثقان من أفكار ديمنج، على أهمية تقدير العنصر البشري العامل في المنظمة، والأخذ برأيه في جو مفعم بالحرية والتقدير واحترام الرأي، بغرض تحسين المنتج أو الخدمة المقدمة إلى المستهلك أو العميل، وذلك عن طريق تقليل الأخطاء في العمل والحد من العيوب في السلعة أو الخدمة ومعالجة القصور فيها إلى أدنى حد ممكن؛ تمهيدا لكسب رضا المستهلك أو العميل، وضمان الربحية والمنافسة، وبالتالي تحقيق الجودة بمفهومها الشامل.
لم يعرف الحقل الإداري وحقل الأعمال عموما، مفارقة أكبر من مفارقة نجاح أفكار ديمنج الأمريكية الخالصة في اليابان، وازدهار الصناعة اليابانية القائمة عليها في وقت قياسي قصير لم يتجاوز عقدين من الزمان. ولم تلبث الصناعات اليابانية، بجودتها الشاملة، حتى غزت العالم أجمع بدءا ببيوت الأمريكيين وشوارعهم وأسواقهم؛
الأمر الذي حدا بمفكرين ومنظرين أمريكيين إلى محاولة استكناه أسرار النجاح الياباني الصارخ في حقل الأعمال والإدارة؛ فظهرت - وفي مفارقة أخرى- النظريات الأمريكية الشهيرة في الإدارة اليابانية ؛ كنظرية " Z " في الإدارة اليابانية التي قدّمها الأمريكي الدكتور "وليم أوشي" أستاذ الإدارة بجامعة كاليفورنيا في مطلع الثمانينات من القرن العشرين، إضافة إلى نظريتي " X ,Y " في الإدارة اليابانية اللتان قدّمهما مواطنه الأمريكي ماكريجور، وتصل المفارقة العلمية العجيبة ذروتها في اتجاه أمريكي يقوم على ضرورة نقل كافة أساليب الإدارة اليابانية إلى الولايات المتحدة الأمريكية، والسعي الدؤوب من قبل الشركات الأمريكية للظفر بجائزة " ديمنج " اليابانية العالمية!!
ويعتبر ديمنج أحد أسباب نجاح وتفوق اليابان في مجال الجودة ، فكان يرى أن الإدارة العليا غالبا ما تلوم العاملين على أشياء لا تقع أصلا في حدود اختصاصهم ، وهذا يحتاج إلى تحول كلي للنمط الرئيسي للإدارة ، لذلك فإنه كان يؤمن بضرورة تشجيع العاملين ومشاركتهم وجعلهم قادرين على المساهمة في إدخال تحسينات مستمرة من خلال فهمهم للعمليات وكيف يمكن تحسينها.
ولضمان تحسين مستوى الجودة قدم (ديمنج) الأربعة عشر مبدأ وهي :
المبدأ الأول : وضع هدف دائم يتمثل في تحسين الإنتاج والخدمات .
أن الجودة أولا وتحقيق أعلى جودة في المنتج بوضع أهداف تؤدي لتحسين جودة المنتج والخدمة ، لتحقيق مركز تنافسي في السوق ، وضمان الاستمرار والبقاء في السوق.
المبدأ الثاني : انتهاج فلسفة جديدة .
تتبنى هذه الفلسفة قرارا مشتركا يتحمل مسئوليته كل فرد في الشركة ، لأن الجهود الغير متحمسة لتحسين الجودة بالشركة أو المنظمة لن تحقق النتائج المرجوة والمتوقعة على المدى الطويل ، فتحسين الجودة عملية كلية متكاملة.
المبدأ الثالث :التخلص من الاعتماد على التفتيش الشامل .
فيجب أن تكون الجودة هي الأساس الذي ترتكز عليه الشركة أو المنظمة ، والتخلص من الإخفاقات السابقة في الإنتاج ، وجعل الرقابة رقابة وقائية هدفها منع حدوث الخطأ ودعم المخطئ لتجاوز كبوته ليعطي بشكل أفضل من السابق.
المبدأ الرابع :إلغاء تقييم العمل على أساس السعر فقط .
العمل المربح لا يمكن أن يتجاهل إطلاقا سعر البيع، ولكن يجب اعتماد الموردين الذين يعتمدون الجودة في منتجاتهم ، وتوطيد العلاقة الحسنة معهم.
المبدأ الخامس : وجود تطوير مستمر في طرق اختيار جودة الإنتاج والخدمات .
متابعة المستجدات التي ترافق الأداء وتحسين الأداء بشكل مستمر، فمهما وصل مستوى الجودة اليوم لا بد أن يكون أساسا للتحسين في المستقبل ، فالمعايير الثابتة وغير المتغيرة من أسباب انهيار الشركة أو المنظمة.
المبدأ السادس : إنشاء مركز للتدريب الفعال .
تشمل كافة الموظفين ، فيجب أن يدربوا على طريقة أداء الأعمال المنوطة بهم ، ومناسبة للمسئولية التي تحملوها، مع تكثيف تدريبهم على الإنتاج.
المبدأ السابع : وجود قيادة فعالة .
وبذلك بصقل وتنمية هذه الصفة فهي على درجات ، وتحقيق التناسق بين الإشراف والإدارة وذلك بالتفاعل والالتزام ، فالقائد الفعال يكون المساعد والمساند والحريص على تحسين أداء ومهارة مرؤوسيه ، وزرع الثقة في أوساط العاملين , والسعي للتحسين المستمر ، حيث أن حسن تصرفهم وأدائهم يقود المرؤوسين نحو أهداف المنظمة ، فالقيادة الفعالة والمتميزة هي النتاج الطبيعي للإبداع المتواصل والعمل الجاد والقدرة على تحفيز الآخرين.
المبدأ الثامن : إزالة الخوف .
أن الاهتمام بالجودة يستلزم أن يشعر الموظفين بالأمان داخل الشركة أو المنظمة التي ينتمون لها ، وتوفير عنصر الاستقرار الوظيفي لهم ، لأن ذلك يكفل للمنظمة الولاء والشعور بالانتماء لها ، وإبعاد عقبة الخوف وتركهم إبداء آرائهم ، والتحدث بصراحة ، وهذا ما يجعل العاملين يعملون ويؤدون أعمالهم بفاعلية أكثر دون خوف.
المبدأ التاسع : إزالة الحواجز بين الإدارات .
السعي لحل الصراعات القائمة بين العاملين ، والقائمة بين الإدارات وإحلال التعاون بينهم ، وجعلهم يشعرون أن الهدف هو الجودة وليس منافسة بعضهم البعض ، والعمل بروح الفريق الواحد ، لإنجاز وإنتاج النوعية الملائمة سواء كانت منتج أو خدمة التي ترضي وتفوق توقعات العملاء.
المبدأ العاشر : التخلص من الشعارات والنصائح .
الطريقة التحفيزية تدمر الجودة ، لأنها تركز الاهتمام على الرغبة في عمل الشيء أكثر من التركيز على الكيفية في عمل هذا الشيء . فالأفضل تقليل الدعايات والأهداف الكمية التي تهتم بالكم دون الكيف ، فحتى وإن كانت الشعارات الجيدة تعطي فكرة عامة عن الأمر المطلوب ، فهي لا توضح الكيفية التي تؤدى إلى ذلك.
المبدأ الحادي عشر :استبعاد الحصص العددية .
الحد من التوجيهات التي تتطلب تحقيق نتائج محددة من كل عاما أو موظف على حده ، والتركيز على انتهاج مسلك الفريق الواحد داخل الشركة أو المؤسسة ، فالتفوق على توقعات العميل التي لها علاقة بالجودة تكون لها قيمة طويلة الآجل ، أكثر من توقعاته الخاصة بكمية الإنتاج المصنعة.
المبدأ الثاني عشر : إزالة العوائق التي تعترض الفخر بالصنعة.
فالتقييم السلبي للأداء الذي يركز على التفاصيل السلبية يمكن أن يدمر أي رغبة لدى العاملين أو الموظفين في تحسين الأداء ، فمعظم العاملين والموظفين يرغبون في أداء أعمالهم بالشكل الجيد ، ولا يرغبون أن تصدر ضدهم أحكام غير دقيقة، أو يتعرضوا لنقد ظالم ، وأقل توقعاتهم أن يعاملوا بطريقة عادلة.
المبدأ الثالث عشر : إعداد برنامج قوي للتعليم والتحسين .
وذلك بعمل برامج تطويرية مستمرة ، والتركيز على عملية التطوير والتحسين الذاتي ، واكتساب المعارف والمهارات الجديدة ، لأن الموظفين يجب أن يكون لديهم أساس قوي ومعلومات حديثة عن أعمالهم التي يمارسونها ، لأن الأدوات والتقنيات والمعلومات في تغير وتطور مستمر.
المبدأ الرابع عشر : إيجاد التنظيم اللازم لمتابعة هذه التغييرات .
يستلزم الأمر العمل على ترسيخ المبادئ السابقة من كل أفراد الشركة أو المؤسسة ، وجعلها أمر حقيقي وليس مجرد شعارات براقة ينادى ويتفاخر بها ، والحث على تطبيقها والالتزام بها بشكل دائم ومستمر ، ويجب أن يهتم ويلتزم بذلك جميع من في المنظمة أو المؤسسة ، بدأ من الإدارة العليا وانتهاء بأصغر عامل أو موظف بالمنظومة.
استخلص ديمنج سبع معوقات تعوق عملية التحسين أسماها ( الأمراض السبعة المميتة ) والتي أستخلصها من خلال المبادئ السابقة ، وهي:
1- الفشل في توفير موارد بشرية ومالية مناسبة لتدعيم الهدف من تحسين الجودة.
2- التأكيد على الأرباح قصيرة الأجل والفائدة التي يحصل عليها المساهم.
3- اعتماد تقييم الأداء على السنوي على الملاحظات والأحكام.
4- عجز الإدارة نتيجة التنقل المستمر بين الوظائف.
5- الأعباء القانونية الزائدة.
6- تكاليف العناية الصحية الزائدة.
7- استخدام الإدارة للمعلومات المتاحة بسهولة ، دون الاهتمام بما هو مطلوب للتحسين العملي.
وقد خصصت الحكومة اليابانية عام 1951م جائزة يطلق عليها : اسم ( جائزة ديمنج ) تمنح بشكل سنوي للشركات التي تتميز في تطبيق برامج إدارة الجودة ، وحددت لهذه الجائزة عشرة عوامل أساسية تتمثل في الآتي :
1- السياسة Policy : لتحديد أهداف وإجراءات المؤسسة.
2- التنظيم Organization : لتحديد المسؤوليات.
3- التدريب Training : من خلال الخطط التي تستجيب لاحتياجات الأفراد.
4- المعلومات Information : ضرورة وجود قاعدة بيانات ومعومات.
5- التحليل Analysis : التحليل الجيد للمشكلات وطرق حلها.
6- المعايير / المستوياتStandards : وجود معايير للعمل.
7- الضبط Control : وجود نظام للضبط.
8- توكيد الجودة Quality Assurance : وجود نظام لتوكيد وضمان الجودة يعتمد على المراجعة الداخلية للجودة وتقويم المنتج.
9- الفعالية / التأثير Effects : للمؤسسة بين المؤسسات من خلال جودة خدماتها.
10- التخطيط المستقبلي Future Planning : تخطيط مستقبلي للمؤسسة.
ومن أجل تطبيق هذه النقاط والمعايير لابد من اتخاذ بعض الإجراءات منها على سبيل المثال :
1-تحديد أهداف وسياسات واضحة.
2-استخدام الوسائل الإحصائية الملائمة.
3-وضع خطط مستقبلية للتدريب والتعليم .
4-وخطط مستقبلية لتدعيم برامج إدارة الجودة.
5-تحديد المسؤوليات وآلية توزيع الصلاحيات.
6-تقويم أداء الموظفين والعاملين.
7-استخدام الإجراءات التصحيحية المناسبة.
في اليابان وجد ديمنج مناخا خصبا لتطوير أفكاره واختبارها اختبار عمليا تطبيقيا ميدانيا، فتطور مفهوم ديمنج للرقابة الإحصائية على الجودة، إلى اسم ياباني هو " رقابة الجودة الشاملة "Total Quality Control ، كما ظهرت "برامج حلقات الجودة " Quality Circles Programs الشهيرة.
ويقوم هذان المفهومان اليابانيان المنبثقان من أفكار ديمنج، على أهمية تقدير العنصر البشري العامل في المنظمة، والأخذ برأيه في جو مفعم بالحرية والتقدير واحترام الرأي، بغرض تحسين المنتج أو الخدمة المقدمة إلى المستهلك أو العميل، وذلك عن طريق تقليل الأخطاء في العمل والحد من العيوب في السلعة أو الخدمة ومعالجة القصور فيها إلى أدنى حد ممكن؛ تمهيدا لكسب رضا المستهلك أو العميل، وضمان الربحية والمنافسة، وبالتالي تحقيق الجودة بمفهومها الشامل.
لم يعرف الحقل الإداري وحقل الأعمال عموما، مفارقة أكبر من مفارقة نجاح أفكار ديمنج الأمريكية الخالصة في اليابان، وازدهار الصناعة اليابانية القائمة عليها في وقت قياسي قصير لم يتجاوز عقدين من الزمان. ولم تلبث الصناعات اليابانية، بجودتها الشاملة، حتى غزت العالم أجمع بدءا ببيوت الأمريكيين وشوارعهم وأسواقهم؛
الأمر الذي حدا بمفكرين ومنظرين أمريكيين إلى محاولة استكناه أسرار النجاح الياباني الصارخ في حقل الأعمال والإدارة؛ فظهرت - وفي مفارقة أخرى- النظريات الأمريكية الشهيرة في الإدارة اليابانية ؛ كنظرية " Z " في الإدارة اليابانية التي قدّمها الأمريكي الدكتور "وليم أوشي" أستاذ الإدارة بجامعة كاليفورنيا في مطلع الثمانينات من القرن العشرين، إضافة إلى نظريتي " X ,Y " في الإدارة اليابانية اللتان قدّمهما مواطنه الأمريكي ماكريجور، وتصل المفارقة العلمية العجيبة ذروتها في اتجاه أمريكي يقوم على ضرورة نقل كافة أساليب الإدارة اليابانية إلى الولايات المتحدة الأمريكية، والسعي الدؤوب من قبل الشركات الأمريكية للظفر بجائزة " ديمنج " اليابانية العالمية!!
ويعتبر ديمنج أحد أسباب نجاح وتفوق اليابان في مجال الجودة ، فكان يرى أن الإدارة العليا غالبا ما تلوم العاملين على أشياء لا تقع أصلا في حدود اختصاصهم ، وهذا يحتاج إلى تحول كلي للنمط الرئيسي للإدارة ، لذلك فإنه كان يؤمن بضرورة تشجيع العاملين ومشاركتهم وجعلهم قادرين على المساهمة في إدخال تحسينات مستمرة من خلال فهمهم للعمليات وكيف يمكن تحسينها.
ولضمان تحسين مستوى الجودة قدم (ديمنج) الأربعة عشر مبدأ وهي :
المبدأ الأول : وضع هدف دائم يتمثل في تحسين الإنتاج والخدمات .
أن الجودة أولا وتحقيق أعلى جودة في المنتج بوضع أهداف تؤدي لتحسين جودة المنتج والخدمة ، لتحقيق مركز تنافسي في السوق ، وضمان الاستمرار والبقاء في السوق.
المبدأ الثاني : انتهاج فلسفة جديدة .
تتبنى هذه الفلسفة قرارا مشتركا يتحمل مسئوليته كل فرد في الشركة ، لأن الجهود الغير متحمسة لتحسين الجودة بالشركة أو المنظمة لن تحقق النتائج المرجوة والمتوقعة على المدى الطويل ، فتحسين الجودة عملية كلية متكاملة.
المبدأ الثالث :التخلص من الاعتماد على التفتيش الشامل .
فيجب أن تكون الجودة هي الأساس الذي ترتكز عليه الشركة أو المنظمة ، والتخلص من الإخفاقات السابقة في الإنتاج ، وجعل الرقابة رقابة وقائية هدفها منع حدوث الخطأ ودعم المخطئ لتجاوز كبوته ليعطي بشكل أفضل من السابق.
المبدأ الرابع :إلغاء تقييم العمل على أساس السعر فقط .
العمل المربح لا يمكن أن يتجاهل إطلاقا سعر البيع، ولكن يجب اعتماد الموردين الذين يعتمدون الجودة في منتجاتهم ، وتوطيد العلاقة الحسنة معهم.
المبدأ الخامس : وجود تطوير مستمر في طرق اختيار جودة الإنتاج والخدمات .
متابعة المستجدات التي ترافق الأداء وتحسين الأداء بشكل مستمر، فمهما وصل مستوى الجودة اليوم لا بد أن يكون أساسا للتحسين في المستقبل ، فالمعايير الثابتة وغير المتغيرة من أسباب انهيار الشركة أو المنظمة.
المبدأ السادس : إنشاء مركز للتدريب الفعال .
تشمل كافة الموظفين ، فيجب أن يدربوا على طريقة أداء الأعمال المنوطة بهم ، ومناسبة للمسئولية التي تحملوها، مع تكثيف تدريبهم على الإنتاج.
المبدأ السابع : وجود قيادة فعالة .
وبذلك بصقل وتنمية هذه الصفة فهي على درجات ، وتحقيق التناسق بين الإشراف والإدارة وذلك بالتفاعل والالتزام ، فالقائد الفعال يكون المساعد والمساند والحريص على تحسين أداء ومهارة مرؤوسيه ، وزرع الثقة في أوساط العاملين , والسعي للتحسين المستمر ، حيث أن حسن تصرفهم وأدائهم يقود المرؤوسين نحو أهداف المنظمة ، فالقيادة الفعالة والمتميزة هي النتاج الطبيعي للإبداع المتواصل والعمل الجاد والقدرة على تحفيز الآخرين.
المبدأ الثامن : إزالة الخوف .
أن الاهتمام بالجودة يستلزم أن يشعر الموظفين بالأمان داخل الشركة أو المنظمة التي ينتمون لها ، وتوفير عنصر الاستقرار الوظيفي لهم ، لأن ذلك يكفل للمنظمة الولاء والشعور بالانتماء لها ، وإبعاد عقبة الخوف وتركهم إبداء آرائهم ، والتحدث بصراحة ، وهذا ما يجعل العاملين يعملون ويؤدون أعمالهم بفاعلية أكثر دون خوف.
المبدأ التاسع : إزالة الحواجز بين الإدارات .
السعي لحل الصراعات القائمة بين العاملين ، والقائمة بين الإدارات وإحلال التعاون بينهم ، وجعلهم يشعرون أن الهدف هو الجودة وليس منافسة بعضهم البعض ، والعمل بروح الفريق الواحد ، لإنجاز وإنتاج النوعية الملائمة سواء كانت منتج أو خدمة التي ترضي وتفوق توقعات العملاء.
المبدأ العاشر : التخلص من الشعارات والنصائح .
الطريقة التحفيزية تدمر الجودة ، لأنها تركز الاهتمام على الرغبة في عمل الشيء أكثر من التركيز على الكيفية في عمل هذا الشيء . فالأفضل تقليل الدعايات والأهداف الكمية التي تهتم بالكم دون الكيف ، فحتى وإن كانت الشعارات الجيدة تعطي فكرة عامة عن الأمر المطلوب ، فهي لا توضح الكيفية التي تؤدى إلى ذلك.
المبدأ الحادي عشر :استبعاد الحصص العددية .
الحد من التوجيهات التي تتطلب تحقيق نتائج محددة من كل عاما أو موظف على حده ، والتركيز على انتهاج مسلك الفريق الواحد داخل الشركة أو المؤسسة ، فالتفوق على توقعات العميل التي لها علاقة بالجودة تكون لها قيمة طويلة الآجل ، أكثر من توقعاته الخاصة بكمية الإنتاج المصنعة.
المبدأ الثاني عشر : إزالة العوائق التي تعترض الفخر بالصنعة.
فالتقييم السلبي للأداء الذي يركز على التفاصيل السلبية يمكن أن يدمر أي رغبة لدى العاملين أو الموظفين في تحسين الأداء ، فمعظم العاملين والموظفين يرغبون في أداء أعمالهم بالشكل الجيد ، ولا يرغبون أن تصدر ضدهم أحكام غير دقيقة، أو يتعرضوا لنقد ظالم ، وأقل توقعاتهم أن يعاملوا بطريقة عادلة.
المبدأ الثالث عشر : إعداد برنامج قوي للتعليم والتحسين .
وذلك بعمل برامج تطويرية مستمرة ، والتركيز على عملية التطوير والتحسين الذاتي ، واكتساب المعارف والمهارات الجديدة ، لأن الموظفين يجب أن يكون لديهم أساس قوي ومعلومات حديثة عن أعمالهم التي يمارسونها ، لأن الأدوات والتقنيات والمعلومات في تغير وتطور مستمر.
المبدأ الرابع عشر : إيجاد التنظيم اللازم لمتابعة هذه التغييرات .
يستلزم الأمر العمل على ترسيخ المبادئ السابقة من كل أفراد الشركة أو المؤسسة ، وجعلها أمر حقيقي وليس مجرد شعارات براقة ينادى ويتفاخر بها ، والحث على تطبيقها والالتزام بها بشكل دائم ومستمر ، ويجب أن يهتم ويلتزم بذلك جميع من في المنظمة أو المؤسسة ، بدأ من الإدارة العليا وانتهاء بأصغر عامل أو موظف بالمنظومة.
استخلص ديمنج سبع معوقات تعوق عملية التحسين أسماها ( الأمراض السبعة المميتة ) والتي أستخلصها من خلال المبادئ السابقة ، وهي:
1- الفشل في توفير موارد بشرية ومالية مناسبة لتدعيم الهدف من تحسين الجودة.
2- التأكيد على الأرباح قصيرة الأجل والفائدة التي يحصل عليها المساهم.
3- اعتماد تقييم الأداء على السنوي على الملاحظات والأحكام.
4- عجز الإدارة نتيجة التنقل المستمر بين الوظائف.
5- الأعباء القانونية الزائدة.
6- تكاليف العناية الصحية الزائدة.
7- استخدام الإدارة للمعلومات المتاحة بسهولة ، دون الاهتمام بما هو مطلوب للتحسين العملي.
وقد خصصت الحكومة اليابانية عام 1951م جائزة يطلق عليها : اسم ( جائزة ديمنج ) تمنح بشكل سنوي للشركات التي تتميز في تطبيق برامج إدارة الجودة ، وحددت لهذه الجائزة عشرة عوامل أساسية تتمثل في الآتي :
1- السياسة Policy : لتحديد أهداف وإجراءات المؤسسة.
2- التنظيم Organization : لتحديد المسؤوليات.
3- التدريب Training : من خلال الخطط التي تستجيب لاحتياجات الأفراد.
4- المعلومات Information : ضرورة وجود قاعدة بيانات ومعومات.
5- التحليل Analysis : التحليل الجيد للمشكلات وطرق حلها.
6- المعايير / المستوياتStandards : وجود معايير للعمل.
7- الضبط Control : وجود نظام للضبط.
8- توكيد الجودة Quality Assurance : وجود نظام لتوكيد وضمان الجودة يعتمد على المراجعة الداخلية للجودة وتقويم المنتج.
9- الفعالية / التأثير Effects : للمؤسسة بين المؤسسات من خلال جودة خدماتها.
10- التخطيط المستقبلي Future Planning : تخطيط مستقبلي للمؤسسة.
ومن أجل تطبيق هذه النقاط والمعايير لابد من اتخاذ بعض الإجراءات منها على سبيل المثال :
1-تحديد أهداف وسياسات واضحة.
2-استخدام الوسائل الإحصائية الملائمة.
3-وضع خطط مستقبلية للتدريب والتعليم .
4-وخطط مستقبلية لتدعيم برامج إدارة الجودة.
5-تحديد المسؤوليات وآلية توزيع الصلاحيات.
6-تقويم أداء الموظفين والعاملين.
7-استخدام الإجراءات التصحيحية المناسبة.
المصدر: منتدى تطوير الموارد البشرية .
