تخطيط المسار الوظيفي

أولا: مفهوم المسار الوظيفي. 

ثانيًا: أهمية تخطيط المسار الوظيفي.

ثالثا: الأسباب التي تدعو المنظمة للاهتمام بالمسار الوظيفي للموظف.

رابعا: تخطيط المسار الوظيفي على مستوى المنظمة.

خامسا: تخطيط المسار الوظيفي على المستوى الفردي.

 

إعداد/
- أحمد السيد كردي. 
- محمد العطار.

تعتبر الوظيفة هي الركيزة الأساسية في إدارة الموارد البشرية، فليس هناك ممارسة تقريبا من ممارسات إدارة المورد البشرية إلا وكانت الوظيفة طرفاً فيها، فحين نختار الأفراد المناسبين، فإننا نختارهم لوظائف معينة، وهم مناسبون لهذه الوظائف دون غيرها, كماأن التخطيط الفعال للموارد البشرية يقوم على وضع الشخص المناسب في المكان والوظيفة المناسبة لتحقيق أهداف المنظمة.

فكما أن الأفراد مختلفون فالوظائف كذلك مختلفة وإن وظيفة إدارة الموارد البشرية في أي منظمة أو مؤسسة هي التوفيق بين هذين الاختلافين وحتى يتم وضع الرجل المناسب في المكان المناسب، حيث إن الهدف الرئيسي لإدارة الموارد البشرية هو رفع كفاءة وفاعلية استخدام العنصر البشري.ان منظمات الأعمال العربية تفتقر إلى عنصر تخطيط المسار الوظيفي ووضع الخطط الوظيفية للعاملين، وذلك بسبب انعدام أو عدم وضوح الرؤية للمنظمة، وعدم وجود التخطيط الاستراتيجي السليم للعمل والعاملين.

وتبين د.أحلام جاسم الحوسني: ان تخطيط وتنمية المسار الوظيفي يركز على تحقيق التوافق والتطابق بين الإفراد من جهة وبين الوظائف والنمو الوظيفي من جهة الأخرى، وما يطرأ على هذا العالم بأجمعه من تغييرات وثورات معرفية وتكنولوجية، ويزداد الاهتمام في كل منها إلى الدرجة التي يمكن القول ان هناك مدخلاً فردياً ومدخلاً تنظيمياً لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي. حيث إن المدخل الفردي يركز على مساعدة الأفراد على معرفة أهدافهم ومعرفة إمكانياتهم وقدراتهم، وتعريفهم بالوسائل اللازمة لتحقيق هذه الأهداف والتبصر بمستقبلهم وواقعهم الحالي، وتزايد أهمية تخطيط هذا المسار على مستوى الفرد في مراحل معينة من أهمها مرحلة أول وظيفة للفرد (عادة بعد تخرجه من مراحل التعليم) وفي مرحلة الاستقرار العائلي، وحيث إن هذا التخطيط سوف يساعد الفرد على تحقيق أهدافه المنشودة ورضاه الوظيفي.

أما المدخل التنظيمي فإنه يركز على اتباع أساليب إدارية (كالتدريب والنقل والترقية والتقاعد المبكر، التدوير) لوضع الرجل المناسب في المكان المناسب بهدف تحقيق أهداف المنظمة من الإنتاجية، وذلك بدءاً بالتحديد الجيد لاحتياجات المنظمة من العاملين والبحث عنهم من المصادر المناسبة، وجذبهم للالتحاق بالوظيفة وبالأخص في الوظائف التي تتطلب كفاءات ومهارات عالية، يلي ذلك توجيه العاملين الجدد في وظائفهم وتدريبهم لشغل الوظائف الجديدة، والاستغناء عن الموظفين غير المناسبين، والإقلال من نسبة البطالة المقنعة، وتأهيل العاملين على ترك الخدمة .

يشكل الأمن الوظيفي عاملاً مهماً للعديد من الناس عند اختيارهم للوظيفة وكذلك فرص الترقي المتاحة لشاغل الوظيفة والمكانة الاجتماعية وهي الوضع أو المرتبة التي يحتلها الشخص في المجتمع الناجمة عن شغل الوظيفة.

أولا: مفهوم المسار الوظيفي.

يقول د. جمال الدين محمد المرسي: ( يمكن النظر إلى مفهوم المسار الوظيفي من عدة زوايا، فقد ينظر إليه على أنه مجموعة الوظائف المتتالية التي يشغلها الفرد على امتداد عمره الوظيفي، والتي تتأثر باتجاهاته وطموحاته وآماله ومشاعره، وقد ينظر إلى المسار المهني من منظور الحركة داخل التنظيم، كما قد ينظر إلى المسار المهني أو الوظيفي باعتباره سمة مميزة للموظف، حيث يتكون مسار كل موظف من عدة وظائف ومراكز إدارية وخبرات متنوعة.

ويقول د. أحمد ماهر: ( إن تخطيط وتنمية المسار الوظيفي يهم المنظمة، بنفس القدر الذي يهم كل فرد على حدة، وكلاهما يهتم في سعيه وسلوكه إلى تحقيق التوافق بين الفرد والوظيفة، ويزداد الاهتمام من كل منهما، إلى الدرجة التي يمكن القول إن هناك مدخلًا فرديًا لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي، ومدخلًا تنظيميًا لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي )،وانطلاقًا من هذا فإننا نميل إلى تعريف المسار الوظيفي بأنه: نموذج الخبرات المرتبطة بالعمل والذي يمتد عبر حياة إنسان ما، لذلك من الضروري بالنسبة للمديرين أن يتفهموا عملية تطوير المسار الوظيفي والاختلافات في احتياجات واهتمامات العاملين في كل مرحلة من المراحل، حتى تتحقق لجهودهم الفعالية ).

يعتبر المسار الوظيفي‮) ‬Career Path‭)‬‮ ‬من المواضيع الإدارية الحديثة التي‮ ‬طرقها الباحثون،‮ ‬وتشير أدبيات الإدارة إلى أن الدراسات في‮ ‬هذا الموضوع نادرة،‮ ‬فلم‮ ‬يحظ بالاهتمام الكافي‮ ‬إلا متأخراً،‮ ‬مقارنة مع باقي‮ ‬المواضيع الإدارية والسلوكية والتي‮ ‬أصبحت متخصصة وذات فروع أيضاً،‮ ‬وذلك على رغم‮  ‬وجود المسارات الوظيفية في‮ ‬الواقع العملي‮ ‬منذ أن عرف الإنسان الأعمال في‮ ‬مختلف المجالات‮. ‬وتؤكد الدراسات أن تخطيط المسار الوظيفي يهم المؤسسة بالقدر نفسه الذي يهم كل موظف على حدة، وكلاهما يهتم في سعيه وسلوكياته بتحقيق التوفيق بين الفرد والوظيفة، ويزداد الاهتمام لدى كل منهما حتى يمكن القول ان هناك مدخلاً فردياً ومدخلاً تنظيمياً لتخطيط وتطوير المسار الوظيفي.

المسار الوظيفي‮ ‬هو المسلك الذي‮ ‬يوضح مجموعة الوظائف المتتابعة التي‮ ‬يتدرج فيها الفرد أو‮ ‬ينتقل إليها خلال عمره الوظيفي‮ ‬في‮ ‬المؤسسة،‮ ‬وذلك إما عمودياً‮ ‬عبر المستويات التنظيمية من قاعدة الهيكل التنظيمي‮ ‬حتى قمته وتسمى هذه الحركة بالترقية،‮ ‬أو أفقياً‮ ‬فتسمى بالنقل الوظيفي‮ ‬الأفقي،‮ ‬فالتوجه المعاصر في‮ ‬رسم المسارات الوظيفية لم‮ ‬يعد‮ ‬يقتصر على عدد الوظائف الرأسية التي‮ ‬ينتقل إليها الفرد عن طريق الترقية عبر الهيكل التنظيمي،‮ ‬ولم‮ ‬يعد مفضلا الشخص الذي‮ ‬يحصر نفسه في‮ ‬مجال تخصص واحد وينتقل ضمنه من وظيفة أدنى لوظيفة أعلى فقط،‮ ‬فالمطلوب الآن شغل الفرد لوظائف متعددة ومتنوعة رأسياً‮ ‬وأفقياً،‮ ‬فهذا التنوع‮ ‬يكسبه مهارات متعددة ومختلفة،‮ ‬فتنوع الخبرة هي‮ ‬السمة الأساسية المطلوبة في‮ ‬الموظفين في‮ ‬الوقت الحاضر وانطلاقاً‮ ‬مما سبق‮ ‬يمكننا تعريف المسار الوظيفي‮ ‬بأنه مجموعة الخبرات المرتبطة بالعمل والتي‮ ‬تمتد عبر حياة الفرد،‮ ‬وتشمل الخبرات الوظيفية كل المراكز الوظيفية وخبرات العمل ونوعيات المهام،‮ ‬وهناك بعض الباحثين الذين أضافوا السلوك والاتجاهات المرتبطة بالعمل‮. ‬

ويمكن النظر إلى مفهوم المسار الوظيفي من عدة زوايا؛ فقد ينظر إليه على أنه مجموعة الوظائف المتتالية التي يشغلها الفرد على امتداد عمره الوظيفي؛والتي تتأثر باتجاهاته وطموحاته وقدراته ومشاعره وقد ينظر إليه على أنه سمة مميزة للموظف والوظيفة والمؤسسة؛وهو نموذج للخبرات المرتبطة بالعمل والممتدة عبر حياة الإنسان المهنية.
ولتحقيق الفاعلية التنظيمية لمؤسسة ما ينبغي وجود برنامج لتخطيط وتطوير المسارات الوظيفية للموظفين؛ ولعل من ايجابيات هذا البرنامج أنه يعمل على:
- تحقيق أهداف الأفراد والمؤسسة من حيث النمو والرضا الوظيفي وتحقيق الإنتاجية والربح.
- التقليل من تقادم خبرات ومهارات الموظفين؛ فبقاء الموظف في مكانه دون تدريب أو تدوير أو نقل أو ترقي يقلل من دافعيته للإنجاز؛ويحرم المؤسسة من فرص استثمار مواردها البشرية.
- تقليل التكاليف على المؤسسة التي تتبع منهج المسار الوظيفي من خلال استثمار الكفاءات البشرية في الأماكن التي تتناسب مع مؤهلاتها وخبراتها ومهاراتها؛وتحقيق التطور في مختلف النشاطات والمجالات ذات الصلة بالفرد والوظيفة والمؤسسة.
- تحسين صورة المؤسسة في البيئة الداخلية والخارجية من خلال ممارساتها العملية مع موظفيها بالاهتمام بحاضرهم ومستقبلهم الوظيفي، وبذلك تكون عنصراً جاذباً لاهتمامات المجتمع.
 
وهنا قد يتبادر سؤال مفاده: من يقوم بتخطيط وتصميم وتنفيذ برنامج المسار الوظيفي؟، ويمكن القول: أن هناك عدة أطراف يؤدي كل منها مهمة معينة، وتبدأ من الفرد نفسه عندما يحدد آماله وتطلعاته المستقبلية، ويحدد الطريق الذي سيسلكه لتحقيق أهدافه، ثم عرض مواصفات الوظيفة ومسارها ضمن الهيكل التنظيمي للمؤسسة، ووضوح اللوائح والإجراءات التنفيذية، وتحديد الوحدة الإدارية المسئولة عن بناء قاعدة المعلومات وتحديثها بصورة مستمرة، وتحديد مسارات القطاعات في نطاق المؤسسة وفق خطة زمنية محددة، ثم مراقبة أية اختلالات في التطبيق مع استمرار الدعم من القيادة العليا للمؤسسة.
 
ومن الأهمية تعريف الموظفين بخطط التطوير الوظيفي والمؤسسي، وتحديد المسارات المهنية المتاحة للتقدم والترقي في الحاضر والمستقبل القريب، بحيث يدرك الموظف مسبقاً الميزات المهنية والمالية والمعنوية التي ستعود عليه، ومدى اتفاقها مع اتجاهاته وقدراته، وتهيئة فكره وحياته نحو المستقبل لتحقيق التطور الإنتاجي والإبداعي.  
 

ثانيًا: أهمية تخطيط المسار الوظيفي:

يقول د. جمال الدين محمد المرسي: ( إن وجود برنامج طويل الأجل لتخطيط وتطوير المسارات الوظيفية للعاملين، يساعد في تحقيق الفعالية التنظيمية في إدارة الموارد البشرية، على وجه التحديد، توجد العديد من النتائج الإيجابية التي يمكن تحقيقها من خلال التخطيط الجيد لبرامج تنمية المسار الوظيفي )، ويسرد لنا د. أحمد ماهر أهم هذه النواحي الإيجابية ما يلي:

1- تحقيق أهداف الأفراد والمنظمة، إذا كان الأفراد يهدفون إلى النمو في العمل والرضا عنه، فإن المنظمات تسعى إلى تحقيق الإنتاجية والربح، وتخطيط المسار الوظيفي بما يحققه من وضع الرجل المناسب في المكان المناسب يساعد على تحقيق الهدفين معًا.

2- التقليل من تقادم العمالة: إن عدم الاهتمام بتدريب العاملين، ونقلهم، أو حتى الاستغناء عنهم، يعني بقاء بعض العاملين في أماكنهم، حتى تتقادم مهاراتهم، وتقلل دافعيتهم للعمل، ووجود أنشطة تخطيط وتنمية المسار الوظيفي ( من خلال النقل والتدريب والاستغناء ) يعني تنشيط مهارات العاملين، وتجديدها، والإبقاء على ما يمكن الاستفادة منها من مهارات وقدرات.

3- تقليل تكلفة العمالة، المزايا السابقة تجعل ما ينفق على أنشطة تخطيط وتنمية المسار الوظيفي ذا عائد يفوق التكلفة، ففي منظمات ناجحة يمكن أن يكون المنفق على تخطيط وتنمية المسار الوظيفي كبيرًا، لكن إنتاجية العمالة والأرباح تفوق بمراحل هذا الإنفاق، وفي منظمات فاشلة لا يوجد ما ينفق على الأمر بينما تفوق تكلفة العمالة ( ممثلة في الأجور والحوافز ) العائد والربح، وتحقق بذلك خسائر فادحة.

4- تحسين سمعة المنظمة، إذا أدرك العاملون ان منظماتهم تعتني بمستقبلهم الوظيفي، فإنهم سوف يكونون أداة جيدة للترويج عن المنظمة في كافة المجتمعات والأماكن التي قد يتواجدون فيها، الأمر الذي يؤدي في النهاية إلى تحسين صورة المنظمة والتعبير عنها كمجال جذاب للعمل.

وتشتد الحاجة إلى التخطيط للمسار الوظيفي في تلاقي اهداف كل من الفرد والمؤسسة في شكل علاقة، تتيح امكانية ان يتحقق للفرد ان يعمل في الوظيفة التي تناسبه وتجد المؤسسة الشخص المناسب لوظائفها المتعددة المستويات ومن هذا المنطلق تبرز أهمية التخطيط للمسار الوظيفي، كما تتضح الحاجة إلى الاهتمام بعمليات التخطيط للمسار الوظيفي بتحقيق اهداف الموظفين والمؤسسة , فإن كان الموظفون يسعون إلى التطور في وظائفهم والاقتناع بها، فإن المؤسسة تستهدف رفع الانتاجية وتحسين المخرجات ،، ويساعد تخطيط المسار الوظيفي لافرادها على تحقيق الهدفين معاً بالإضافة إلى تخفيف القيود على حركة الموظفين , إذ ان غياب جهود تخطيط المسار الوظيفي يعني فرض قيود على حركتهم داخل المؤسسة، ووضعهم داخل جدران وظيفية جامدة يصعب التحرك فيها. فعدم وجود فرص للترقيات وحركات للتنقلات بين الوظائف يضر بمن يصلح لها، وبالتالي فإن تخطيط وتنمية المسار الوظيفي يطلقان امكانات وقدرات الافراد.

ثالثا: الأسباب التي تدعو المنظمة للاهتمام بالمسار الوظيفي للموظف:
1- إن المستوى التعليمي العام للموارد البشرية قد ازداد تطورا في الوقت الراهن... وان هذا التطور يعني في المقابل ازدياد طموحات الأفراد في مستقبل وظيفي أفضل وناجح.
2- إن المنظمات التي تسعى للاهتمام بالتطوير الوظيفي للعاملين بها وتخطط لهذا التطوير ستكون بلا شك اكبر جاذبية من تلك المنظمات التي لا تعطي أهمية لهذا الأمر وستكون أكثر احتفاظا بالعناصر البشرية الموهوبة والطموحة.
3- المنظمات التي تخطط لموظفيها مستقبلهم الوظيفي أو تشارك فيه لا توضح فقط لموظفيها توقعاتها من الأداء المطلوب منهم بل وتحدد لهم معالم الطريق والخيارات والفرص المتاحة لهم مستقبلا
4- إن تخطيط التطوير الوظيفي يساعد الموظفين أنفسهم على تنمية مهاراتهم وقدراتهم من اجل تحسين أدائهم وإنتاجيتهم ويسد الفجوة بين قدرات الفرد ومتطلبات الوظيفة
5- تساعد برامج تخطيط التنمية الوظيفية في التعرف على الأفراد المؤهلين لتولي المناصب القيادية والمهنية الرفيعة ومن ثم توجههم إلى برامج التدريب والتنمية التي تمكنهم من الوصول إلى هذه المناصب
6- إن الإدارة الجيدة والاهتمام المتنامي من قبل الإدارة بالتنمية الوظيفية وإتاحة الفرص للتقدم ستقود إلى قوة بشرية سعيدة ومنتجة وكلما أدرك الموظفون مدى الارتباط بين كفاءتهم وقدراتهم وبين الفرص المتاحة أمامهم للتقدم كلما زاد ولاءهم وإخلاصهم للمنظمة
7- إن المنظمات التي لا تلقي شأنا للاهتمام بالتطوير الوظيفي ستواجه مستقبلا حالات من التكدس والاختناقات في الهيكل التنظيمي والوظائف الأمر الذي يؤدي إلى جمود في نظام الترقيات في كل المستويات الوظيفية التنظيمية وهذا بالطبع سينعكس أثره على دافعية الأفراد وعطاءهم في العمل.
8- إن إتاحة الفرص للموظفين ومساعدتهم على التنمية الوظيفية وفتح مجالات التطور التي ترفع من كفاءتهم وتحسين فرصهم الوظيفية سينعكس على سمعة المنظمة وسيزيد جاذبيتها في استقطاب الكفاءات من الخارج .

رابعا: تخطيط المسار الوظيفي على مستوى المنظمة:

تستطيع أي منظمة تود تخطيط المسار الوظيفي لموظفيها ووظائفها، أن تستخدم العديد من الوسائل، وفي الواقع، فإن كل وظائف إدارة الموارد البشرية إن أحسن أداؤها، وتم توجيهها لهذا الغرض، لأمكن تخطيط وتنمية المسار الوظيفي، إلا أن الإنشغال المهني والإحترافي لكل وظيفة على حدة، يجعل من الصعب توجيه كل وظائف إدارة الموارد البشرية لخدمة تخطيط وتنمية المسار الوظيفي على وجه خاص، لذا من الأفضل أن تقوم كل منظمة بجهود مستقلة (من خلال أنظمة، وإجراءات، ولوائح) ترعى شئون تخطيط وتنمية المسار الوظيفي. فكيف تتعرف المنظمة على الكفاءات الطموحة من الموظفين وتخطط تقدمهم ونموهم الوظيفي؟؟ يمكن ذلك من خلال:

أولاً:جلسات الارشاد والتوجيه

تعقد داخل المنظمة بين الموظفين ورؤسائهم، وأعضاء من إدارة الأفراد أوالاستعانة بمستشاريين من الخارج .هدفها اكتشاف المواهب والطموحات عند الأفراد ويتم ذلك وفق خطوات :

الخطوة الأولى: الإعداد: وتقويم الفرص المتاحة للنمو الوظيفي.

الخطوة الثانية: المقارنة: للمعلومات وتقويمها للوصول إلى اتفاق مشترك حول الخيارات المتاحة.

الخطوة الثالثة: التخطيط للتطوير الوظيفي:حيث يضع الموجه مع الموظف خطة العمل لتطوير الموظف، وجدول زمني تقريبي للوصول للهدف .

الخطوة الرابعة: التنفيذ: عن طريق الالتحاق بالبرامج التدريبية، والتدوير الوظيفي،إضافة مسئوليات جديدة .

الخطوة الخامسة: المتابعة والتسجيل: من خلال الرئيس وعقد اجتماعات دورية مع الموظف ، لإزالة العقبات أوتعديل المسار إذا لزم الأمر.مع أهمية وضع هذةالمعلومات في ملفه أو " مخزون المهارات"

ثانياً: الاهتمام بنتائج الاعلانات الداخلية عن الوظائف:

هدف ذلك اكتشاف الموظفين المحتملين لتولي المناصب، والمهتمين بذلك، ويتم ذلك من خلال "لوحة الإعلا نات" داخل المنظمة،أو إدارة الموارد البشرية، أو النشرات الدورية الصادرة من إدارة الموارد البشرية..

• وعلى إدارة الافراد أو الموارد البشرية الاحتفاظ بسجلات المتقدمين (المعينين أو الغير معينين)، وكذلك على إدارة الأفراد أن تعقد جلسات الارشاد والتوجيه مع الأفراد الذين لم يتم اختيارهم

ثالثاً: استخدام نظام الاختبارات لاكتشاف المواهب:

نظام الاختبارات مع إجراء المقابلات الشخصية يمكن ان يسهم في اكتشاف المواهب.

ان عملية تخطيط المسار الوظيفي هي عملية طويلة الأجل ،وتتضمن تقويم الموظف من حيث قدراته وطاقاته، وجانب القوة والضعف في شخصيته،وأهدافه القصيرة والطويلة الأجل. وكيف يمكن الموائمة بينها وبين احتياجات المنظمة وأهدافها وخططها.

إن هذه العملية ذات شقين : 

الشق الأول: يتمثل في العمل الجاد والمنظم من قبل الموظف في ما يسند إليه من أعمال، وتطوير نفسه إذا أراد تحقيق تطلعاته في مركز أفضل، والشق الثاني يتمثل في تهيئة الفرصة للموظف من جانب المنظمة في إتاحة الفرص أمامه من خلال توفير مجالات التطوير، ثم وضعه في المكان المناسب.

خامسا: وسائل تخطيط وتنمية المسار الوظيفي:

1. التأهيل:

بعد اختيار الموظف الجديد، يكون على المنظمة مسئولية تقديمه إلى الوظيفة الجديدة، وذلك من خلال تأهيله عمليًا وإجتماعيًا ونفسيًا، ويتم ذلك من خلال برنامج منظم ورسمي، ويحتوي هذا البرنامج على ملف كامل يحتوي على معلومات عن تاريخ الشركة، وتطورها، وتنظيمها، وهياكل الإدارة فيها، وأنظمة العمل، والمنتجات والخدمات التي تقدمها، وأنظمة الأجور، ومزايا وخدمات العاملين، وحقوق وواجبات الموظف، وممارسات الحضور والغياب، والسلوك داخل العمل.

كما يحتوي البرنامج على تدريب على الوظيفة ذاتها، كما يحتوي على تقديم الموظف إلى رئيسه المباشر، ويقوم الأخير بتقديمه للزملاء والمرؤوسين، مع شرح كامل للبيئة الإجتماعية المحيطة بالوظيفة، والعلاقات والأعراف السائدة في العمل، مع شرح واقعي وفعلي للمشاكل المتوقعة، وكما ترى ـ عزيزي القاريء ـ فإن ذلك التأهيل يلعب دورًا مهمًا في تكيف الموظف الجديد مع وظيفته الجديدة، وحتى لا يخدع أو يصدم في عمله الجديد، وحتى يتأهل لكيفية التعامل مع المواقف الجديدة.

2.   التدوير:

ويعنى هذا تعريض الموظف الجديد لخبرات وظيفية متعددة، وذلك بنقله مؤقتًا من وظيفة إلى أخرى، ويساعد ذلك على أن يتعرف على الموظفين الآخرين، وأنشطتهم، وبيئة العمل العملي والإجتماعي، ويساعد ذلك لاحقًا في أداء العمل مع الجهات المختلفة، حيث سيعرف الموظف مع من يتصل، وبأي طريقة، وأي معلومة يأخذها، وربما من أي مكان يحصل عليها، والقاعدة هنا هي توفير علم كامل لكل الموظفين عن كل شيء له علاقة بالأداء الجيد لوظائفهم.

3.   مهام ذات تحدي:

ويقصد بذلك منح الموظف وظيفة ذات معنى، وبها قدر من السلطة والمسئولية والحرية، وذات بداية ونهاية محددة، وذات إتصالات واضحة، والمهم أن نضمن بداية قوية للموظف الجديد، حتى ولو أدى ذلك إلى إعطائه مهام صعبة نسبيًا، وبها تحدي لقدراته، فالموظف الجديد ربما لا يدري ما هي طبيعة العمل الجيد، وما هو حجم العمل المناسب؟

وهناك حقيقة ترى أن البداية الصعبة والمتحدية لقدرات الموظفين، هي التي تحدد أداءه الجيد في السنوات التالية، أما إذا كانت البداية هادئة ومتراخية، فإنه خطوة بخطوة سيسير الموظف بقية حياته على هذا المنوال المتراخي.

4.   إشراك المديرين التنفيذيين في ممارسات المسار الوظيفي:

يمكن أن يقدم المديرون التنفيذيون مشاركة جيدة في بناء المستقبل الوظيفي لمرؤوسيهم، وذلك من خلال بعض الوسائل.

ومن أهم هذه الوسائل توكيل مهام خاصة إلى المرؤوسين، وذلك بشكل ينمي قدراتهم، ومن خلال تدريبهم على أداء العمل، وتوجيههم ونصحهم وإرشادهم، والتنسيق مع إدارة الموارد البشرية في إقتراح المسار الوظيفي والتنقلات والترقيات، وتقوم الشركات الناجحة بمكافأة أولئك المديرين الذين يشاركون في ممارسات المسار الوظيفي بفعالية، وذلك من خلال الحوافز والجوائز والتقدير.

5.   النقل:

الغرض الأساسي للنقل هو تطوير العاملين، وتعريفهم بباقي الوظائف، وسد الإحتياج في وظائف معينة، وتوفير مقدار عال من الخبرة المتنوعة لدى قطاع عريض من العاملين، ولا يجب أن تتم عملية النقل بطريقة عشوائية، وإنما يجب أن تعتمد على قاعدة أساسية هي إمكانية التدقيق بين الفرد والوظيفة، كما يجب أن يواكب حركة النقل شرح كامل للعاملين بما يحدث، وأسبابه، وتأهيل الموظفين لهذه العملية.

6.   النقل إلى أسفل:

ويطلق عليه أحيانًا "التنزيل"، وهو عكس الترقية، وتفرضه ضرورة التقيد بالمناصب المتاحة في هيكل التنظيم، حيث قد لا تسمح بترقية العاملين الحاليين، ويصبح المسار مسدودًا أمامهم.

ولفتح هذا المسار، يتم تشجيع العاملين المسدود أمامهم الطريق، إلى قبول عملية النقل إلى أسفل في منصب في قسم، أو إدارة أخرى، على أساس أن الفرصة متاحة أمام الوظيفة الأدنى وطريقها مفتوح إلى أعلى، وعلى المدى الطويل يصبح هذا لصالح الفرد؛ لأن ترقياته سوف تكون أسرع وأوضح وأقوى، كما أن ذلك لصالح المنظمة؛ لأنها ستحقق التوافق بين الفرد والوظيفة؛ ولأنها ستلتزم بشكل هيكل التنظيم الحالي المناسب لها.

7.   الترقية:

تلعب الترقية كوسيلة لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي، دورًا مهمًا لكل من الفرد والمنظمة، فالفرد يحقق رغبته في النمو الترقي، وتحقق المنظمة رغبتها في تحقيق  التوافق بين الفرد والوظيفة، وتحصل على أداء ورضا عال، والمهم أن يتم النقل على أساس تحقيق التوافق، وعلى أساس علم وشرح كامل للعاملين، وعلى أساس تأهيل وتدريب الموظفين للترقية.

ويرى د. أحمد ماهر أن معيار التوافق بين الفرد (في قدراته ومهاراته واستعداداته)، وبين الوظيفة (في مكوناتها وما تحتاجه من مواصفات فردية)، هو المعيار الأساسي للترقية.

8. الترقية المؤقتة:

وفي هذه الممارسة، تتم الترقية من خلال حصول الفرد على مزايا الوظيفة الأعلى من أجر، ودرجة مالية، ودرجة وظيفية (المسمى الوظيفي)، ومزايا عينية، وعلاوات، وخدمات، وشكل المكتب وتجهيزاته.

ويتم أحيانًا إجراء الترقية المؤقتة، من خلال تعيين مساعد للمدير، أو نائب له، أو عن طريق الإنتداب للقيام بوظيفة أعلى شاغرة (ويطلق على الشخص: منتدب على وظيفة كذا، أو قائم بوظيفة كذا).

9. خرائط المسار (أو السلم) الوظيفي:

هي خرائط تحدد التسلسل في حركة الوظيفة، وذلك من خلال التنقلات والترقيات، وقد تتم باستخدام خرائط التنظيم، وقد تبدأ من وظيفة معينة، وتنتهي عدة نهايات، ومن المتوقع أن يكون هناك العديد من الخرائط لكل وظيفة، وتصبح هناك العشرات، بل والمئات من الخرائط لعائلة وظيفية واحدة (مثل عائلة الوظائف المالية).

10. التقاعد المبكر:

في بعض الحالات يعتبر الموظفون الكبار، باعتبارهم يشغلون الوظائف العليا، عقبة في سبيل تقدم وترقي مرؤوسيهم، وبالتالي فتشجيع التقاعد (أو المعاش) المبكر يصبح حلًا لفتح الطريق أمام المرؤوسين.

11. المساعدة في البحث عن وظائف خارج المنظمة:

إذا اضطرت المنظمة إلى الاستغناء عن بعض العاملين، فقد ترى أنه لمواجهة مسئولياته الإجتماعية، ولمساعدة هؤلاء العاملين، فإنها تبحث خارج المنظمة، وفي المنظمات المماثلة عن وظائف خالية، يستطيع العاملون شغلها حالًا، أو بعد بعض التدريب، وعلى مدير إدارة الموارد البشرية، أن يستغل شبكة علاقاته مع الشركات الأخرى.

سادسا: تخطيط المسار الوظيفي على المستوى الفردي:

كما تقوم المنظمات بتخطيط وتنمية المسارات الوظيفية لعامليها، فإن على كل منهم أن يخط لمستقبله الوظيفي، وتزداد أهمية تخطيط وتنمية المسار الوظيفي على مستوى الفرد في مراحل معينة من أهمها:

1) مرحلة أول وظيفة للفرد (عادة بعد تخرجه من مراحل التعليم).

2) وفي مرحلة الإستقرار العائلي (حيث لابد من التنسيق بين مسارين: مسار الزوج ومسار الزوجة).

3) وفي مرحلة منتصف العمر (حول سن الـ 45 سنة؛ حيث تكثر المشاكل الإجتماعية والنفسية).

4) وفي مرحلة نهاية المسار الوظيفي (قبل سن الـ 60 سنة؛ حيث تظهر مشكلة التقاعد وترك الخدمة).

خطوات تخطيط المسار الوظيفي الفردي:

1.   التبصر بالآمال المستقبلية:

بسبب أن المستقبل مجهول، وصعب مواجهته، وبسبب عدم معرفة المشاكل التي يمكن أن يتعرض لها في مستقبله، وبسبب ظهور مواقف طارئة، يجعل هذا من عملية النظر إلى المستقبل أمرًا صعبًا، وعلى الفرد أن يسأل نفسه: ما هي طبيعة العمل، أو المستقبل الذي يأمله؟

واستطرادًا من هذا السؤال تتحدد مجالات النشاط، أو الأعمال، أو الوظائف، التي يأمل في القيام بها، أو شغلها الفرد، وذلك بتفصيل شديد الوضوح، كما يتحدد وفقًا لنفس السؤال الإمكانيات المادية المطلوبة، ودرجات التعليم، والخبرة، والمهارات الوظيفية والشخصية، وأي قدرات، أو مهارات أخرى مطلوبة لتحقيق الآمال المستقبلية.

2.   التعرف على القدرات والمهارات الحالية:

على الفرد أن يراجع نفسه بسؤال مهم هو: ما هي الإمكانيات والقدرات والمهارات المتوافرة حاليًا لديه؟ ووفقًا لهذا السؤال، تتحدد درجات التعليم الحالية، والخبرة الحالية، والمهارات الوظيفية والشخصية الحالية، وأي قدرات ومهارات أخرى حالية ذات صلة بتحقيق الآمال المستقبلية.

3.   تحديد الفرق بين 1 و2:

يصل الفرد الآن إلى إمكانية مقارنة الخطوة الأولى بالخطوة الثانية، ويظهر جليًا أن هناك فروق بينهما، فإذا كانت آماله تتطلب إجادة كاملة للإنجليزية (بدرجة 80% مثلًا)، بينما هو يجيدها بدرجة متوسطة (بدرجة 50% مثلًا) فيكون الفرق 30%.

4.   معالجة الفرق ومعرفة الحلول:

إذا كان الفرق هو نقص في مهارة اللغة الإنجليزية مقداره 30%، فقد يعني هذا حلًا ممثلًا في الإلتحاق بدورة إنجليزية مكثفة، لمدة 6 شهور متواصلة. 
 

المراجع

- أحمد السيد كردي ,  تخطيط المسار الوظيفي , موقع موسوعة الإسلام والتنمية , 2010 م.

- محمد العطار , تخطيط المسار الوظيفي , موقع مفكرة الإسلام , 12 يوليو 2011 م.