في ظل مفهوم قياس الأداء المتوازن يتم استبدال المسئولية المالية والرقابة المالية بصورة أكثر ثراء للواقع. ليس لأن المقاييس النقدية (المالية) صارت أقل أهمية ، بل يجب أن نسعى لإيجاد توازن في هذه الناحية أيضا.
ليس المقصود بقياس الأداء المتوازن في هذا الشأن هو خلق هيكلا جديدا ومنفردا لنوعية " المقاييس " ذاتها ، بل أيضا يجب أن تتسع دائرة القياس لتشمل على جميع العمليات ذات الصلة باستخدامها ، سواء من البيئة الداخلية للمنظمة أو من تأثيرات البيئة الخارجية لها. وبذلك يدخل مفهوم قياس الأداء المتوازن كعنصرا جديدا فعالا في وضع إطار جديد ومتقدم لمهفوم الرقابة الاستراتيجية.
لقد ظلت مناهج وقواعد الرقابة الإدارية منذ عهد بعيد تعتمد وتركز بشكل محدد على المقاييس المالية ، ونحن الآن في بدايات القرن الواحد والعشرين نرى أن صلاحية تلك المنهجيات قد تفاوتت ولم تعد قادرة على مسايرة ما وصل إليه العالم اليوم من تقدم معرفي وتكنولوجي متسارع فاق كل التوقعات وتغيرت على عتباته كل المقاييس التقليدية في مناحي العلوم المختلفة ونخص منها بالذكر مناهج الرقابة الإدارية بؤرة ذلك البحث ومقتضاه.
لقد ظلت أنظمة الرقابة الإدارية التقليدية خلال معظم سنوات القرن العشرين تعمل في بيئة ثابتة ومستقرة من تكنولوجيات وأنظمة كان معدل تغيرها ودورانها لا يتلاءم مع التطورات المتلاحقة في ذلك العصر ، حتى قيل أن الرقابة المالية التقليدية توقفت عن التطور في عام 1925 حيث نشاهد ونلاحظ أن جميع القواعد والنظريات والمفاهيم والمبادئ والسياسات والإجراءات المحاسبية التى تتداول هذه الأيام كانت متداولة وموجودة بالفعل مثل: إجراءات تنظيم العمل المحاسبي (دفاتر يومية ودفاتر أستاذ وموازين مراقبة وقوائم دخل وميزانيات) كذلك أسس مبادئ محاسبة التكاليف (التكاليف التقليدية الفعلية ، التكاليف المعيارية ، النمطية ، تكاليف الأوامر ، العقود ، تكاليف التسويق) .. الخ. حيث كان ينحصر الدور المنوط لنظم الرقابة الإدارية ينحصر في التأكد أن المنظمة باقية ومستمرة بكفاءة تامة ، وبالتالي فقد كان التركيز على دور الرقابة الإدارية ينحصر في الرقابة على التكاليف في حين لم تتطرق قواعد الرقابة الإدارية إلى الاهتمام بتنمية الإيرادات إلا في حدود أقل بكثير من الرقابة على التكاليف.
ولقد أشرنا كيف خضعت الصناعة لتغير تكنولوجي هائل وكيف تطورت العملية الصناعية وتعقدت وتشابكت ، مما أثقل كاهل أنظمة الرقابة الإدارية بالمنظمات وألقت ظلالها على ضرورة تطوير وتحديث المنهج الرقابي بما يتلاءم ومتطلبات عصر التكنولوجيا ورأس المال المعرفي الجديد. ومما لا يمكن إنكاره أن المقاييس المالية التقليدية كانت لها تأثيرات إيجابية في عمليات اتخاذ القرارات ، ولكنها أخفقت في توفير أسس توجيهية كافية للاسترشاد بها استراتيجيا على المدى الطويل.
لقد بات على القائمين بالإدارة في المنظمات التكنولوجية الجديدة إدراك أهمية استخدام تكنولوجيا المعلومات لإعطاء ميزة تنافسية جديدة لمنظماتهم ، وقد يتطلب ذلك أن يتم تغيير نمط إعداد التقارير المالية على أن تتطور لمقابلة كل تلك المؤثرات التكنولوجية بشكل يكون أكثر إيجابية واكتمالا ، ومن هذا المنطلق زخر الأدب المحاسبي بالكثير من المفاهيم الحديثة والإدارات المتطورات في الظهور منذ الثمانينات ومن أمثلتها إدارة الجودة الشاملة TQMوالإنتاج الخطي Lean Production وإعادة تصميم العمليات BRP والأداء الفوري JIT وغيرها.
غير أن مفاهيم وقواعد أنظمة الرقابة الإدارية الراسخة والمستقرة لم يوجه لها النقد فقط باعتبارها وسيلة للرقابة الداخلية ، بل أن الأمر يقتضى أن تتحرك قواعد الرقابة الإدارية التقليدية إلى ذلك التوجه الاستراتيجي الجديد والذي يتطلب ضرورة توافر معلومات جديدة ومتطورة من أجل التخطيط واتخاذ القرارات ومراقبة تلك البيئة المتسارعة الجديدة ووسائل التحكم فيها ، هذا بالإضافة إلى ضرورة مراعاة الأخذ في الاعتبار العوامل البيئية والخارجية على أن يتسع نطاقها لتشمل على المعلومات الاستراتيجية التى قد تعطي مؤشرات إنقاذية وإنذارات إلى الكيفية التى ستحدد مدى قبول المنظمة في ذلك الواقع الجديد ومدى قدرتها على إعطائها ميزة تنافسية في المستقبل أم لا.
الرقابة الإدارية التقليدية: بعض الملاحظات الانتقادية:
1- الرقابة الإدارية التقليدية تقدم معلومات مضللة لصناع القرار ، لاهتمامها بالمبادئ التكاليفية أكثر من اعتمادها على الربحية ، واعتمادها على بيانات الأنشطة لأعوام مضت فقط دون المستقبل.
2- الرقابة الإدارية التقليدية عاجزة عن الوفاء بمتطلبات المحاسبة المالية ، حيث كان الواجب أن تكون المعلومات المالية ذات دلالة للمستفيدين الداخليين والخارجيين وكذلك أن تكون معبرة عن سير أداء المنظمة واستخدام التكاليف المناسبة في أنظمة الرقابة الإدارية لاتخاذ القرارات.
3- الرقابة الإدارية التقليدية توفر معلومات مضللة لأغراض تخصيص التكاليف والرقابة على الاستثمارات ، حيث يجب الخروج من الحيز الضيق لمفهوم التكلفة وعناصرها ومراكزها إلى الإبداع في خلق عناصر تكاليفية جديدة تتفق ومتطلبات عصر التكنولوجيا وأن تتضمنها قواعد الرقابة المالية الجديدة.
4- الرقابة الإدارية التقليدية تدلي اهتمامها ضئيلا بيئة العمل ، فهي تتجاهل مجال رؤية العميل والمنافس ، لذا فهي غير قادرة على تزويد متخذي القرار بالإشارات والإنذارات المبكرة عن عواقب تلك التغيرات المستحدثة في مجال الخدمة أو الصناعة.
5- الرقابة الإدارية التقليدية تؤثر معلومات تجريدية لفريق العمل والعاملين ، حيث لا تهتم المقاييس المالية بالنواحي السلوكية أو المعنوية أو النفسية للعاملين الذين شاركوا في إعداد تلك البيانات المالية الذين يرجع لهم فضل إعدادها وتبويبها وعرضها والإفصاح عنها سواء تلك التقارير الربع السوية أو النصف سنوية أو السنوية ، مما قد تحبط العاملين وتساعد على التقاعس عن أداء الواجبات.
6- الرقابة الإدارية التقليدية تعتمد على التفكير قصير المدى دون محاولة الوصول إلى المستويات الأعلى أو تحقيق الأمثلية فهي إذن تفوق التفكير طويل المدى ، فهي يمكن أن تساعد على البحوث والتطوير والبرامج التدريبية وبرامج الحوافز وتأجيل خطط الاستثمار ، لذلك فإن المشكلة الرئيسية تتمثل في " القصور عن بلوغ المستوى الأمثل بمرور الوقت " ويكون التحدى الحقيقي في تحقيق توازن بين المدى القصير والمدى الطويل.
ثالثا: مفهوم الرقابة الاستراتيجية:(1)
الرقابة بصفة عامة عبارة عن نشاط يتعلق بالتأكيد على أن ما ينفذ هو ما تم تخطيطه والتعرف على الانحرافات بين الأداء الفعلي والمخطط وتصحيح هذه الانحرافات (وبالتالي فهي وظيفة ضبط وتصحيح تسعى إلى اكتشاف الانحرافات وتصحيحها في الوقت المناسب).
وتتكون الرقابة من أربعة عناصر رئيسية هي (1) معيار (خطة) للأداء (2) وقياس للأداء الفعلي (3) ومقارنة بين الأداء الفعلي والمخطط (4) وتحديد الانحرافات بين الأداء الفعلي والمخطط وتصحيحها في الوقت المناسب.
وتتبع أهمية الرقابة من أنها تؤدى إلى اكتشاف الانحرافات وتصحيحها في الوقت المناسب وتحليل الانحرافات (الأسباب المحتملة والحقيقية) وتحديد كيفية العلاج وسيلة لتحديد واستغلال نقاط القوة والفرص وتحاشي نقاط الضعف والتهديدات S.W.T. Analysis ثم التعامل معها كما أنها تؤثر وتتأثر بباقي الوظائف الإدارية وحماية الممتلكات.
ومشكلات الرقابة تدور حول (1) المبالغة في الرقابة Over controlling (2) وعدم كفاية الرقابة Over controlling (3) وعدم الاستجابة في الوقت المناسب لإشارات التحذير (4) وعدم الاستجابة في الوقت المناسب لإشارات التحذير.
وتعرف الرقابة الاستراتيجية Strategic Control بأنها عملية ترشيد وتقييم الاستراتيجية ككل من أجل التأكد من كفاءة تنفيذها وتركز على (1) الأنشطة المتعلقة بالتحليل البيئي (2) والتوجه التنظيمي ، (3) وتصميم وتنفيذ الاستراتيجية ، (4) من أجل التأكيد على سلامة الخطوات الإجراءات المتبعة واتساقها من عمليات التنفيذ,(2)
رابعا: أهداف الرقابة الاستراتيجية:
تهدف الرقابة الاستراتيجية إلى المعرفة مدى نجاح تنفيذ الاستراتيجية في ضوء ما تم تصميمه مسبقا والتأكيد على أن الاستراتيجية المنفذة هي المقصودة وأن تنفيذ الاستراتيجية يؤدي إلى النتائج المطلوبة ، وترتبط الرقابة الاستراتيجية بعملية تقييم الاستراتيجية الحالية.
فتقييم الاستراتيجية الحالية يتعلق بتقييم الأثر المستقبلي لها على أداء المنظمة ككل وهذا يتطلب تحديد مدى فعاليتها حالا ومستقبلا من خلال تقييم الأداء الماضي والمستقبلي ، فتقييم الأداء الماضي يتم من خلال مقارنة الأداء الفعلي للمنظمة تحت الاستراتيجية الحالية من الأداء المتعلق بفترات تاريخية ماضية لنفس المنظمة أو للمنافسين(3).
خامسا: أساليب الرقابة الاستراتيجية:
بصفة عامة هناك عدة وسائل للرقابة يمكن تقديمها كما يلى:
أولا: الرقابة التى تعتمد على الموازنات Budgetary control devices والأساليب المالية والمحاسبية مثل أساليب التحليل المالي المصادر والاستخدامات المالية وتحليل التعادل وأساليب قياس الكفاءة والفعالية ، وتنقسم الموازنات من حيث أنواعها إلى: الموازنات المرنة Flexible budget والموازنات الثابتة Fixed budget والموازنة الصفرية Zero base budget.
ثانيا: الرقابة التى لا تعتمد على الموازنات Nonbudgetary control devices مثل التقارير الخاصة والإحصائية (كتحليل الانحدار والارتباط ومقاييس التشتت ومقاييس النزعة المركزية) ومراجعة العمليات وأساليب المحاسبة والمراجعة الإدارية والاجتماعية والملاحظة الشخصية وأسلوب تقييم ومراجعة البرامج والعمليات PERT والمسار الحرج Critical Path والعين (أي التجسس المباشر وغير المباشر).
ويجب أن تتوافر عدة شروط في وسائل الرقابة مثل مراعاة الموقف (فمثلا يجب أن يكون لنظم الرقابة الاستراتيجية نظرة مستقبلية وتاريخية في نفس الوقت ، وهذا يحتاج إلى بناء خطط استراتيجية موقفية بمعنى تصميم عدة بدائل مقدما لسيناريوهات أو ظروف مستقبلية يمكن تبنيها بسهولة ويسر في ضوء المواقف الفعلية) والتناسب مع الخطط والمواقع التنظيمية والمستويات الإدارية وشخصيات المديرين والمسئولين والهيكل التنظيمي وإظهار الاستثناءات في النقاط الحرجة والموضوعية والدقة والمرونة.
والعائد من الرقابة يجب أن يكون أكبر من تكلفتها كما يجب مراعاة أن عائد وأثر الاستراتيجية يحتاج في تحديده إلى وقت طويل نسبيا ومراعاة أن أغلب القرارات الاستراتيجية يصعب إلغاؤها أو تعديلها بمجرد البدء في تنفيذه أو أثناء التنفيذ.
وبالنسبة لوسائل الرقابة الاستراتيجية فيمكن أن تعتمد على تقييم الفعالية المستقبلية للاستراتيجية الحالية Future Effectiveness of Current Strategy فيتم من خلال:
1- تقييم درجة استقرار ومدى ملائمة الاستراتيجية الحالية لتحقيق تلك الأهداف.
2- تقييم نظام التخطيط الاستراتيجي لتحديد مدى شموله ومصداقيته وحساسيته للظروف المتغيرة.
3- تقييم مدى ملائمة أساليب التنبؤ والقدرات التنظيمية المختلفة لنجاح تنفيذ الاستراتيجية.
4- تقييم مدى الحاجة إلى تحديث الاستراتيجية وتعديلها في ضوء الظروف المستجدة.
5- تقييم عملية تنفيذ الاستراتيجية لمعرفة مدى قدرة المنظمة على تنفيذ الاستراتيجية في ظل الأوضاع الحالية للمنظمة وتحديد مدى الحاجة إلى إحداث تغيير في ظروف وإمكانيات التنفيذ.
ورغم إمكانية استخدام الأساليب التقليدية للرقابة مثل أساليب التحليل المالي والأساليب الإحصائية والملاحظات الشخصية والتقارير الخاصة وأساليب مراجعة العمليات الإدارية في عمليات الرقابة الاستراتيجية أيضا إلا أنه توجد أساليب متعددة تختص بالرقابة الاستراتيجية يمكن توضيحها فيما يلى:
أولا: المقارنة بين السيناريوهات البيئية المخططة أو التى تم التنبؤ بها Planned and or Forecatsed Environmental Scenarios والتى على أساسها تم القيام بعمليات التخطيط الاستراتيجي بمكوناته المختلفة وبين السيناريوهات البيئية التى تحدث فعلا Actual Environmental Scenarios أثناء مرحلة التنفيذ ثم القيام بتعديل وترشيد السلوك الاستراتيجي ومكونات الإدارة الاستراتيجية بصفة عامة في ضوء ما يحدث فعلا وتحديث تلك السيناريوهات. (1)
ثانيا: المقارنة بين النتائج المخططة لمكونات هرم السلوك الاستراتيجي الذي تم تخطيطه Planned Corporate Strategic Behavior والذي يحتوى على الرؤية (والغرض والمهمة) والأهداف الاستراتيجية والاستراتيجية والمزيج الاستراتيجي للأنشطة والمخرجات والنتائج الفعلية واكتشاف الانحراف الاستراتيجي المتعلق بها وتصحيحه في الوقت المناسب(1).
ثالثا: استخدام المزيج الاستراتيجي للأنشطة والمخرجات في الرقابة من خلال رسم الخريطة الاستراتيجية للمزيج الاستراتيجي في مرحلة التخطيط لتوضيح خطة المزيج الاستراتيجي Planned Corporate Strategic Portfolio ثم رسم الخريطة الفعلية للمزيج الاستراتيجي Actual Corporate Strategic Portfolio والمقارنة بينهما واكتشاف الانحراف الاستراتيجي وتصحيحه في الوقت المناسب.
رابعا: استخدام أسلوب تحليل أثر الاستراتيجية التسويقية على الربحية Profit Impact of Marketing Strategy (PIMS) وهنا يمكن المقارنة بين أثر عدة استراتيجيات تسويقية بديلة على الربحية ثم اختيار أفضلها عند تخطيط الاستراتيجية ومقارنة الآثار المخططة مع الآثار الفعلية للاستراتيجية التسويقية بعد تنفيذها(1).
خامسا: المقارنة بين مكونات القدرة التنظيمية المخططة Planned Corporate Organizational Capability وما تواجد منها فعلا في مرحلة التنفيذ ثم اكتشاف الفجوات بينهما وتحليلها واتخاذ ما يلزم لسد تلك الفجوات في الوقت المناسب(1).
سادسا: المقارنة بين مكونات الثقافة التنظيمية المخططة Planned Corporate Culture وما تواجد منها فعلا في مرحلة التنفيذ ثم اكتشاف الفجوات بينهما وتحليلها واتخاذ ما يلزم لسد تلك الفجوات في الوقت المناسب وتحليل مدى إعاقة تلك الفجوات الثقافية لعمليات تنفيذ السلوك الاستراتيجي والإدارة الاستراتيجية وتصحيح ما يلزم في الوقت المناسب(1).
سابعا: الرقابة الاستراتيجية على التوازن والموائمة والاتساق بين مكونات المجموعات الأربعة للإدارة الاستراتيجية وبعضها البعض أثناء مرحلة التنفيذ بما يضمن عدم وجود تناقض بين هذه المكونات الأربعة ، ثم اتخاذ ما يلزم نحو تصحيح المسار الخاص بهذه المتغيرات.
وبالتحديد يجب أن يتم اكتشاف الفجوات ومدة الملائمة بين هذه المتغيرات كما يلى:
1- مدى الموازنة والاتساق بين المجموعات الأربع للمتغيرات ككل(1):
أ- مجموعة متغيرات الاضطراب البيئي Environmental Turbulence (محلية وقومية وإقليمية ودولية وعالمية – اقتصادية واجتماعية وقانونية وتكنولوجية وسياسية).
ب- مجموعة متغيرات السلوك الاستراتيجي Corporate Strategic Behavior: الرؤية (الغرض والمهمة) – الأهداف الاستراتيجية – الاستراتيجية – المزيج الاستراتيجي للأنشطة والمخرجات.
ج- مجموعة متغيرات القدرة التنظيمية Corporate Organizational Capability (كقدرات المجال الوظيفي: مثل البحوث والتنمية والموارد البشرية والإنتاج) وقدرات الإدارة العليا والمناخ التنظيمي وطاقة المنظمة ودرجة الثقة).
د- مجموعة متغيرات الثقافة Culture (الثقافة القومية العامة – الثقافة التنظيمية – الثقافة الفرعية مثل ثقافة المجالات الوظيفية والثقافات الفنية).
2- مدى التوازن والموائمة بين مجموعة متغيرات الاضطراب البيئي Environmental Turbulence (محلية وقومية وإقليمية ودولية وعالمية – اقتصادية واجتماعية وقانونية وتكنولوجية وسياسية) ومجموعة متغيرات السلوك الاستراتيجي Corporate Strategic Behavior: الرؤية (الغرض والمهمة) – الأهداف الاستراتيجية – الاستراتيجية – المزيج الاستراتيجي للأنشطة والمخرجات.
3- مدى الموازنة والاتساق بين مجموعة متغيرات الاضطراب البيئي Environmental Turbulence (محلية وقومية وإقليمية ودولية وعالمية – اقتصادية واجتماعية وقانونية وتكنولوجية وسياسية) ومجموعة المتغيرات القدرة التنظيمية Corporate Organizational Capability (كقدرات المجال الوظيفي: مثل البحوث والتنمية والموارد البشرية والإنتاج) وقدرات الإدارة العليا والمناخ التنظيمي وطاقة المنظمة ودرجة الثقة).
4- مدى الموازنة والاتساق بين مجموعة متغيرات الاضطراب البيئي Environmental Turbulence (محلية وإقليمية ودولية وعالمية – اقتصادية واجتماعية وقانونية وتكنولوجية وسياسية) ومجموعة متغيرات الثقافة Culture (الثقافة القومية العامة – الثقافة التنظيمية – الثقافة الفرعية مثل ثقافة المجالات الوظيفية والثقافات الفنية).
5- مدى الموازنة والاتساق بين مجموعة متغيرات السلوك الاستراتيجي Corporate Strategic Behavior: الرؤية (الغرض والمهمة) – الأهداف الاستراتيجية – الاستراتيجية – المزيج الاستراتيجي للأنشطة وللمخرجات مجموعة متغيرات القدرة التنظيمية Corporate Organizational Capability (كقدرات المجال الوظيفي: مثل البحوث والتنمية والموارد البشرية والإنتاج) وقدرات الإدارية العليا والمناخ التنظيمي وطاقة المنظمة ودرجة الثقة).
6- مدى الموازنة والاتساق بين مجموعة متغيرات السلوك الاستراتيجي Corporate Strategic Behavior: الرؤية (الغرض والمهمة) – الأهداف الاستراتيجية – الاستراتيجية – المزيج الاستراتيجي للأنشطة والمخرجات ومجموعة متغيرات الثقافة Culture (الثقافة القومية العامة – الثقافة التنظيمية – الثقافة الفرعية مثل ثقافة المجالات الوظيفية والثقافات الفنية).
7- مدى الموازنة والموائمة والاتساق بين مجموعة متغيرات القدرة التنظيمية Corporate Organizational Capability (كقدرات المجال الوظيفي: مثل البحوث والتنمية والموارد البشرية والإنتاج) وقدرات الإدارة العليا والمناخ التنظيمي وطاقة المنظمة ودرجة الثقة) ومجموعة متغيرات الثقافة Culture (الثقافة القومية العامة – الثقافة التنظيمية – الثقافة الفرعية مثل ثقافة المجالات الوظيفية والثقافات الفنية).
8- مدى الموائمة والموازنة والاتساق بين المكونات الفرعية للمجموعات الأربعة للمتغيرات وبعضها البعض.
ثامنا: تجدر الإشارة إلى أن الأنشطة المتعلقة بالرقابة الاستراتيجية هي أنشطة مستمرة تؤدى في ضوء الأفق الزمني للإدارة الاستراتيجية في كل من الأجل القصير والطويل والفوري والمتوسط كما يوضح ذلك التحليل التالي:
نجاح الرقابة الاستراتيجية يعتمد على استخدام أساليب ونظم رقابة مناسبة فنظم الرقابة الاستراتيجية يمكن أن تعتمد على التغذية المرتدة بالبيانات Feedback Control System أو على أساس التغذية بالمعلومات الموجهة نحو المستقبل Feed forward Control System أو على أساس النظم الفورية Real Time Control System.
نظم الرقابة الاستراتيجية يعتمد على استخدام أساليب ونظم رقابة مناسبة فنظم الرقابة الاستراتيجية يمكن أن تعتمد على التغذية المرتدة بالبيانات Feedback Control System أو على أساس التغذية بالمعلومات الموجهة نحو المستقبل Feed Forward Control System أو على أساس النظم الفورية Real Time Control System.
فالرقابة كنظام للتغذية المرتدة بالمعلومات Feedback Control System تعتمد على توفير المعلومات والبيانات عن الأداء الفعلي من أجل تصحيح الانحرافات والوقاية من حدوث مستقبلا (تبدأ بعد انتهاء الأداء الفعلي والحصول على المخرجات الفعلية) (1).
| * الوصول إلى الأداء المطلوب | | تنفيذ البرنامج التصحيحي |
أما الرقابة كنظام للتغذية بالمعلومات الموجهة للمستقبل Feedforward Control System فيمكن تفسيره كما يلى:
فنظرا لوجود فجوة زمنية Time Lagبين اكتشاف الانحراف وتصحيحه فيجب توفير أساليب رقابية موجهة نحو المستقبل.
وبالتالي تتم الرقابة على المدخلات وقبل تشغيل عوامل الإنتاج اعتمادا على التنبؤ بالأحداث المستقبلية واكتشاف المشكلات قبل وقوعها.
وبالنسبة للرقابة كنظام للتغذية بالمعلومات الموجهة للمستقبل Feedforward Control System يمكن الاعتماد على أسلوب تحليل المشكلات المتوقعة Potential Problem Analysis / Future Problem Analysis(1).
وهذا الأسلوب يستهدف إلى تحليل وحل المشكلات مسبقا من خلال إزالة حدوثها أو تقليل آثارها وابتكار تصرفات ممكنة اقتصاديا وماديا وإداريا لمكافحة أسباب هذه المشكلات في مهدها.
وفيما يلى توضيح لتدفق خطوات تحليل المشكلات المستقبلية:
تدفق خطوات تحليل المشكلات المستقبلية
ماذا يمكن أن يحدث من خطأ ؟ |
| ما هي كل مشكلة متوقعة بالتحديد ؟ ماذا سيحدث ؟ أين ؟ ما درجة حدة ما سيحدث ؟ |
| ما هي درجة المخاطر التى تحتويها كل مشكلة ؟ وما مدى احتمال الحدوث ؟ |
| ما هي الأسباب الممكنة لكل مشكلة ؟ |
| ما هي درجة احتمال حدوث كل سبب ممكن ؟ |
| ما هي الفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف الناتجة عن هذه المشكلات المستقبلية ؟ |
| كيف يمكن منع السبب المتوقع من الحدوث أو تقليل آثاره ؟ |
كيف يمكن التعامل مع المشكلات المتوقعة الخطيرة ؟ |
تاسعا: يجب مراعاة أن الرقابة الاستراتيجية تتم على كافة المستويات الاستراتيجية (مستوى الوحدة الاستراتيجية للنشاط – مستوى عدة وحدات استراتيجية – مستوى المنظمة ككل – المستوى القومي) باستخدام الأساليب المناسبة لكل مستوى استراتيجي.
عاشرا: الرقابة الاستراتيجية تتم أيضا على كافة المستويات الإدارية المعنية بالإدارة الاستراتيجية (الإدارة العليا والوسطى والإشرافية) (1).
المصدر: حسين مصطفى هلالي
