السلام عليكم و رحمة الله و بركاته ........ أهلا ومرحبا بكم في ساحة التنمية البشرية والتطوير الإداري

الاثنين، 20 يونيو، 2011

الرأسمال البشري وتطويره Human Capital Development

الرأسمال البشري وتطويره


 Human Capital Development 



بحث مبسط في موضوع  الرأسمال البشري وتطويره Human Capital Development (HCD)  حيث يؤكد بها على أهمية رأسمال البشري Human Capital والذي يعتمد على ترابط ثلاث عناصر رئيسية وهي :-

·   المهارات Skills (حيث تتضمن المهارات, المهارات الصعبة، والمهارات القيادية، ومهارات العمل، والمهارات الشخصية).
·        الأدوار Roles  (المقصود بها الأدوار في الوظائف، الأدوار في المشروع، والمواقع المختلفة ضمن المنظمة).
·   الأفراد (الناس أو البشر) People (فالناس هم المفتاح الأساسي، وإيجاد الناس بالمهارات الصحيحة، والجدارة والكفاءة  Competencies وتجربة والتعليم لملئ الأدوار المطلوبة ضروري جدا للمنظمة أو الشركة).


حيث يعتمد في تطوير رأس المال البشري  Framework for Human Capital Development (HCD) على ما يلي:-



·        التخطيط الإستراتيجي Strategic Planning
·        الترتيب و الاصطفاف التنظيمي  Organizational Alignment
·        القيادة  Leadership
·        الموهبة  Talent
·        الثقافة والأفق في الأداء Performance Culture

حيث يجب الأخذ بنظر الاعتبار بأن كل سمات رأس المال البشري مترابطة وتتطلّب الثقة والشفافية و مبدئية الاستحقاق والأهداف الأخلاقية الأخرى مع القيود والمرونة والتي من الضروري أن تفهم بوضوح عند التطبيق حيث تتطلّب إدارة رأس مال بشري الدقة فهي في  أساسها تعتمد على دقة ومصداقية وحقيقة البيانات المجمعة مما يتطلّب استعمال أفضل الممارسات عند اتخاذ القرارات العقلانية والعملية, مع  الانتباه إلى أن إدامة وتطوير رأس المال البشري هي حالة مستديمة و مستمرة.

فالتخطيط الإستراتيجي يستوجب الاشتراك في الرؤية للواقع الحالي وبشكل واضح وكذلك بالنسبة للرؤية المستقبلية، من حيث القيم الرئيسية والأهداف والإستراتيجيات التي تعتمدها المنظمة.

لذا يتوجب اعتماد إستراتيجية متماسكة عند التعامل مع رأس المال البشري من خلال برامج
وممارسات مصممة خصيصا لقيادة المنظمة نحو الإنجاز المخطط له بعد مناقشتها مما يتوجب التزام المدراء والكادر القيادي في تطبيقها بعد أقرارها نزولا للموظفين التنفيذيين حسب تسلسلهم, مما يعني قيادة حاسمة هدفها تبني الموظفين ذوي المهارة والكفاءة والجدارة العالية وتطويرهم  دون الالتفات إلى معايير أخرى شائعة, ومن خلال العمل الجماعي واتصالات الفاعلة ومن خلال إستراتيجية واضحة للقيادة  في تبنيها وترويجها للعمل كفريق واحد  مع تعزيز الرؤية المشتركة لدى الجميع.

وهذا يتطلب الاستمرارية في تطبيق الخطة المعتمدة من خلال استعمال البيانات وإحصائيات والكشوفات Human Recourses Indicators Survey  (HRIS)  المحدثة والدقيقة  مع التأكيد على التخطيط للتعاقب التنفيذي والوظيفي بدأ من قيادة المنظمة أو الشركة معتمدين على المواهب الإيجابية للعاملين المتوفرين والمشخصين في المنظمة أو اجتذابهم من خارج المنظمة والتعاقد معهم في حالة عدم توفرهم لديها.

وهذا يتطلب اعتماد التدريب والتطوير المحترف والمدروس من خلال الاستثمارات الملائمة  في التعليم والتدريب والتطوير وإتاحة الفرص لبناء المهارات والكفاءات Competencies المطلوبة من قبل القوة العاملة  للإنجاز رؤية المنظمة المشتركة  ورصد المبالغ اللازمة في الميزانيات التشغيلية السنوية بما يضمن صلة بين منهج التدريب وCompetencies المضافة كما هو مطلوب من قبل القوة العاملة ومقارنة ذلك مع المنظمات المماثلة والمنافسة وحسب المعايير الصناعية العالمية. وبدون إغفال انتشار صحيح للقوة العاملة اللازمة لتحقيق أهداف المنظمة من خلال مناقشة ذلك مع المدراء المباشرين مع استخدام المعايير العالمية والخارجية بشكل ملائم مع تذكر لزوم التعويض للكوادر المتسربة أو المتقاعدة أو لأي أسباب أخرى  والاحتساب له, والتي منها عناصر الجذب الخارجية باعتماد المسوحات والبيانات أخرى على الرواتب والمزايا الموفرة ضمن الصناعة المشابهة والمنافسة وبما يوفر القناعة والاعتزاز والانتماء لدى العاملين.

كل ذلك يستدعي  وجوب اعتماد  نظام لإدارة الأداء وفق سياسة المنظمة مع التركيز على ثقافة تحسين الأداء  في المنظمة حسب مقاييس معيارية عالمية معتمدة لدى المنظمات المماثلة والمنافسة والشركات الصناعية العالمية وذلك لدعم أهداف واستراتجيات المنظمة, مع تميز واضح للمتميزين  على أن يفصل الأداء عن التوسط مما يتطلب شفافية الرؤساء وتشخيص أولائك المتميزين الذين يتحملون المسؤولية عن غيرهم ممن لا يتحملون المسؤولية مع تشخيص واضح وجلي لمعنى المسؤولية ويكون ذلك واضحا من خلال الأجر والحوافز والتدريب والترفيه والإيفاد وتعلّم والتطوير المستمر, مع أهمية توفير جهة مدربة تختص في متابعة ذلك من حيث التأكد من تطبيق النظم والمعايير المعتمدة من خلال استخدام أدوات  HRIS.


كفاءة وجدارة القوة العاملة  HR Competency
والتي تشير إلى معرفة الفرد وتشمل المهارات والخصائص الشخصية و القدرات المباشرة التي لها أثّر على الناتج العام و أداء عملها, وترتكز في ذلك على:-
·   المعرفة بالعمل  Knowledge of the Business وهذا يسمح للمدير تكييف الحلول المناسبة مع شروط وظرف العمل والاختلافات  بين إدارة الوظائف ووضوحها وفهمها مع معرفة بوضع وتطبيق وتنفيذ الخطط وتحديثها وتعديلها. وكذلك فهم ومسؤولية متابعة  ممارسات الموارد البشرية والهيكل التنظيمي  وتحليل المنافسين و الأمور المالية و التسويق والمبيعات مع مهارة وتمكن في الحاسوبية وأنظمة معلوماتها.
·   تسليم وتطبيق  ممارسات المثلى للقوة العاملة  Delivery of HR Practices وخصوصا الفراسة في التفريق بين النظريات والتطبيقات واستلهام الطرق الناجعة للإدارة مع مراقبة المستجدات والتغيرات في وقتها المناسب.
·   إدارة التغيير   Management of Change حيث يجب أن يكون  لديه القدرة على تشخيص للايجابيات والسلبيات  والتفاعل معها وتوظيفها لخدمة وتحقيق أهداف المنظمة أو الشركة مع تحقيق وكسب رضا العملاء وأن يكون ذو نظرة تنبئيه فهو مسيطر على ما يحيطه من تغيرات محتضننا للمبدعين ومميزا بين الحالات الخطرة والحساسة والمؤثرة والحالات الاعتيادية و يمتاز  بوضوح الرؤيا  والسرعة  في اتصالاته الشفوية الفاعلة والواضحة والثابته, وتمكنه من تحريره للمخاطبات أو إصداره للأوامر والتي يجب أن تكون واضحة وفاعلة مما تسهل في اتخاذ إجراءات العملية لإعادة الهيكلة في المنظمة  كما لديه إمكانية  تصميم برامج التنمية التي تسهل التغيير وكذلك تصميم عمليات الاتصالات الداخلية في المنظمة والتي تتحكم في تسهيل وتسريع الإجراءات مع إمكانية فطرية لديه تساعده في جذب المستخدمين الملائمين وقدرة على الابتكار وتصميم أنظمة التعويض المناسبة والفاعلة للوصول للأهداف المخطط لها إضافة أمكانية والقدرة على  تسهيل نشر المعلومات للزبائن أو الشريحة المستهدفة بالمنظمة والتي تعتبر بمثابة الزبون المستفيد من المنظمة.
·   إدارة الثقافة والعادات والطباع  Management of Culture  فالشركات والمنظمات المهتمة بالعادات والقيم الاجتماعية السامية تحقق أعلى أداء وتحصل على أفضل وأعلى الأهداف والنجاح.
·   المصداقية الشخصية   Personal Credibility والتي تعتمد على القيم الشخصية وقيم المجتمع والمنظمة مع الانفتاح والصدق في التعامل والعمل من خلال الفريق لتسجيل وتحقيق الهداف والغايات من خلال معايير صارمة وشفافة وميزة كسب ثقة الآخرين وغرسها في الآخرين وكيميائية خاصة مع  حضور توصله إلى سلامة النتائج فهو عادة ذو أسئلة وتلميحات بناءة من خلال تأطيره للأفكار المعقدة وتبسيطها بهدف حلها بنجاعة وبملاحظات ورؤيا صريحة وشفافة.   



الأداء والجدارة السلوكية   Performance and Behavioral Competencies
فالوظائف المعقدة تتطلّب كفاءة عالية للأداء والجدارة فكلما زاد تعقيد العمل كلما برزت أهمية الجدارة والكفاءة وزادت أهمية اعتمادها كمعيار هام  في العمل.



و ببساطة يمكن تعريف الجدارة والأداء السلوكي بأنها الخاصية التي تحدث الفرق والمرتسم التالي يوضح ذلك.

فالجدارة  والكفاءة السلوكية هي خاصية قابلة للقياس بشكل تجريبي Empirically Measurable  بالنسبة للأفراد العاملين كل على حدة وبشكل فعال بمردوداتها حيث تعتمد عملية التفكير الإدراكي على:-
·   المعرفة  Knowledge وذلك تذكر المادة المعلمة أو المدرب عليها سابقا  وبالحد الأدنى من التعلم من النتائج المدركة.
·        الفهم  Comprehension وذلك بإدراك تلك المادة.
·   التطبيق   Application  وذلك بتطبيق المادة المتعلمة في الحالات الجديدة وترسيخ تلك الخبرات المكتسبة في العمل ولحل المشاكل.


التحليل  Analysis  وذلك عن طريق تفكيك وتجزئة المادة المعلمة وسبر أغوارها بهدف استخدامها في الأعمال التالية وقد يكون ذلك من خلال مستوى ثقافي أعلى من التطبيق.

التأليف   Synthesis وهي القدرة لوضع الأجزاء التي عرفها أو تدرب عليها سوية بتشكيل جديد في التطبيق العملي مما يتطلب من المتعلم لدمج الأفكار وصولا إلى البيان، فالخطة، فالمنتج، الخ... ، والذي يكون جديد إليه.

جمعت هذه الخبرة في ستة مجاميع شاملة لتحديد الجدارة والكفاءة السلوكية للفرد بـ:-
·   حل المشاكل  Problem Solving وهي أمكانية تفحص المشاكل بعناية بهدف وضع حلول لها  من خلال مقارنة طرق العمل والتنفيذ والكلف والأرباح مع تشخيص المتناقض فيما بينها وتكيفها للوصول للهدف المنشود حيث يتطلب السؤال والإجابة على العديد من الاستفسارات وترتيبها ووضعها بالسياق الصحيح المطلوب مع الإمكانية بالتمتع بالتفكير التقدمي (السباق) التي تؤهل  من التوقع والتعامل مع الحالات المستقبلية وتوقع كيفية رد فعل الآخرين على الحالات الجديدة والمستحدثة مع وضوح  الصورة قبل أن يراها أو أن يدركها الآخرون  من حيث الربط  بين الأشياء المختلفة  ربطا منطقيا  مبدعا  متطورا ومطور للفكر بكل ما هو جديد ونافع باستخدام طريق جديدة ومستحدثة غير مستخدمة سابقا.
·   العلاقة بين الأشخاص  Interpersonal والتي تتميز بالإيجابية والإيمان والاعتقاد في قدرات الآخرين وبإعطائهم الحرية اللازمة  ليعملون الأشياء بالطريقة التي  يريدون  دون التأثير السلبي على النتائج  مع أعطاء فرصه ثانية للمخطأ  أن فشل في المرة الأولى متفهما لمشاعر ودوافع الآخرين من خلال المعرفة الأكيدة أو التحليل المنطقي لمشاعر ودوافع الآخرين المخفية  والتجاوب معهم ايجابيا بما يخدم الأهداف المخطط لها مع مراعاة تلبية الأمور والمتطلبات الشخصية أينما أمكن ذلك وبدون إفراط أو تفريط , هذا مما يساعد الآخرون من أداء عملهم  بصوره أحسن وهم في حالة نفسية جيدة مبتهجين بعملهم ومكانتهم مما يشجع غيرهم لسلوك نفس الأسلوب.
·   النضج  Maturity  والتي تعكس ثقة بالنفس من خلال الآراء والسلوك ودفع للأفكار الإيجابية الصحيحة ومعالجة المشاكل بشكل مفتوح مستقل ومرن ومباشر بدون تحيز وبدون مساعدة أو مشاركة ملزمة من الآخرين و تكييف عالي مع التغيرات  والمستجدات متقبلا ذلك  بهدوء وخصوصا عندما يهاجم شفهيا من الآخرين والمزعجين والمحبطين محددا لاستحقاقات الموجبة لجوانب القضية وصولا للهدف المنشود.
·   التأثير    Influence في الآخرين من خلال صنع الانطباع والإعجاب القوي والمطلوب لديهم في عمله ويجب أن يترك تأثيره عليهم فهو يتكلم ويكتب بشكل واضح ويفهم بسهولة ويخبر الآخرين عن ماهية العمل وكيفية معالجته وكيف يعالجه هو عادة مؤكدا عليهم تنفيذ ما وعدوا بتنفيذه ومعطيا لهم الاتجاهات و الأوامر اللازمة لذلك وبدون تردد معتمدا على الحقائق مستعملا أقناع لديهم لدعم أفكاره فهو تعاوني يعمل دوما مع الآخرين كفريق ومجموعة ومن خلالهم  للوصول للهدف المشترك للمنظمة.  
·   الإنجاز  Achievement مراقب جيد للعملية الإنتاجية والتنفيذية  وبكل عناية ودقة بهدف الوصول بها للكمال فيتابع بجد الآخرين للتأكد من أنهم عملوا الأشياء بصورة صحيحة في أقل وقت وأسهل الطرق فهو مثابر فخورا بعمله متحمسا للوصول للأهداف المنشودة.
·   الحرفية  Professionalism   والمهارة معتز ومتجاوب مع التنظيم يتوقع ويرد على المنظمة  بشكل ملائم للطلب والتسليط على الأولويات ومتحمس بشكل محترف  ويهتم بتطبيق نشاط المهارات المحترفة النامية وملتفتا لطلبات الزبائن من خلال إرضاءه وكسبه تاركا مصالحه الشخصية بعيدا عن التداخل بينها وبين حاجات الزبون.

تقييم كفاءة العمل  Job Competency Assessment وذلك من خلال اختيار المؤدين والمنفذين الأكثر أهلية للعمل بالاعتماد  على  دراسة واضحة تشخصهم وتحدد أوجه تميزهم عن الآخرين الذين هم أقل فعالا وإنتاجا وتميزا فهم الأكثر جدارة في التقدم والترقية والترفيع.

تقييم الكفاءة السلوكي  Behavioral Competency Assessment وذلك  بتقييم كفاءة الشغل والذي  يعتمد  على الكفاءة والجدارة والأداء ( (competencies  الأكثر أهمية في أداء العمل من خلال اختيار  مثالا  نموذجيا مكون من  ( 5 - 10) حالات.

تمييز وتطوير الكفاءات السلوكية  Identifying and Developing Behavioral Competencies  وذلك عن طريق تقييم  نفسي (شخصي)  وفردي للشخص ومقارنتها مع نظير آخر يكونان في ما بينهما  زوج Peer   على ضوء أداء سابق, ويمكن للشخص أن  يتعلم أو يطور مهاراته من خلال القراءة  التي توضح وتأسس لاكتساب المزيد من الخبرة  والكفاءة المطلوبة أو من خلال تنفيذ أو ممارسه مهام صعبة أو الاقتداء  بأمثلة أو قدوة جيدة أو الخضوع  لتدريب منظم  مناسب وشامل.

أنظمة إدارة الكفاءة   Competency Management Systems

تعريف الكفاءة وعملية تأمين الكفاءة  Competency Definition & Competency Assurance Process   فالجدارة  Competency  هي تعبير جديد لمفهوم قديم ومعروف فنظرة الكفاءة أو الجدارة  في  إدارة الموارد البشرية ليست جديدة. فالرومان الأوائل زاولوا هكذا شيء  لتشخيص الكفاءة في محاولاتهم  لتحديد  خواص الجندي روماني الجيد. حيث حددت بين خواص الفرد وسلوكه ونتائج عمله معتمدة على كفاءة مجموعة الوعي لديه ، و المعرفة ، و مهاراته و موقفه و موقعه من الأداء نسبة  إلى المعيار المطلوب في الشغل.
مستوى المهارة  Proficiency Level

حيث ترتكز على أربعة مستويات وهي:-

·   الوعي   Awareness  من خلال معرفة عامة في المفاهيم والمبادئ الأساسية وكذلك في المواضيع التقنية إجراءا وتطبيقا.  
·   التطبيق الأساسي  Basic Application  حيث يتمتع  بمعرفة واسعة للمبادئ النظرية والتطبيقات العملية ويشارك في التطبيقات الحقلية الروتينية وكما يشارك في التصاميم الحقلية وتطبيقاتها.
·   التطبيق الماهر  Skilled Application يتمتع  بمعرفة تفصيلية للمبادئ والتطبيقات العملية حيث يكون قادر على العمل بدون إشراف و يساهم بنقل المعلومات و عكس أفضل الممارسات والدروس التي تعلّمها.
·   الإجادة  Mastery  عنده فهم كامل للمبادئ النظرية والممارسات التنفيذية مع معرفة تفصيلية للمعايير الصناعة وتطبيقاتها والمعتمدة على أفضل الممارسات العملية التي يتقنها ومتمكن من التصاميم و التطوير و نقل الخبرة والمعرفة التي يمتلكها.


مستوى الكفاءة النموذجي  Competency Model Level

حيث يعتمد على ثلاثة عناصر أساسية مهمة وهي:-

·   الوعي  AWARENESS  وهي حالة فطرية  أولية  أو وعي قد يكون  مشوه ويتضمن (احترام الذات) و ( وعي النفس ).

·        المعرفة   KNOWLEDGE  وهي امتلاك قدر معين من  المعلومات أو الحقائق أو الأفكار أو مبادئ.

·   المهارات     SKILLS  وهي القدرة على عمل شيء ما بصورة حسنه عادة وقد يكون فعل طبيعي كسب من خلال تدريب أو التجربة.

·   الموقف  أو التصرف   ATTITUDE  أو السلوك وهي حالة عقلية معقّدة تتضمن الاعتقادات وترتيبات القيم والمشاعر والتي تنعكس على التصرف العام بطريقة ما.


تطوير الكفاءة والجدارة Competency Development


حيث يعتمد لتحقيق ذلك على أسلوبين وهما:-

·   التدريب   Training والتدريب عادة يكون في موضوع محدد لاكتساب خبرة معينة ومحددة ويكون لها عادة موعد ومكان لبدأ التدريب وموعد لانتهائه.

·        التعلم  Learning   وهي حالة مستمرة طوال العمر وحسب المقولة المشهورة ( التعلم يكون من المهد إلى اللحد).

هناك التعليم المستمر  Continuous Learning   كأحد أساليب التطوير المعتمدة حيت تتكون منظومة التعليم المستمر من التدريب والتعلم والتقييم وتشخيص للفجوات والنواقص وخطة لتجاوز النواقص وملئ الفجوات ثم التدريب و كما يلي:-

·        التدريب  Training
·        التقييم  Assessment
·        تميز وتشخيص للفجوات Identify Gaps
·        خطة للتنمية الفردية  Individual Development Plan
·        سد وملئ الفجوات   Close the Gaps
·        التدريب  Training
·        إعادة التقييم  Reassessment

أشكال التدريب   Forms of Training
برامج التدريب تكون على أربعة مستويات:-
·        الوعي  Awareness    ويغطى عن طريقين
1.    التعلم  عن طريق القراءة  Reading
2.    التعلم عن طريق الشرح  Demonstration    والإيضاح والتجارب الإيضاحية والتمارين.

·        التطبيقات الرئيسية   Basic Application وتغطى عن طريقين
1.  التعليمات والكتب الإرشادية      Guided Hand-On Instruction   كما في الكتيبات التي تعطى أو ترافق المعدات والأجهزة أو أي كتيبات تعليمية أخرى.
2.    الممارسات التطبيقية والتجريبية    Practice

·          التطبيقات المتطورة    Skillful Application   وتغطى عن طريقين
1.    الأعمال والتطبيقات من خلال المشبهات    Simulated Job
2.    التمارين والدروس والفرضيات Assignments 

·         الإتقان  Mastery   وتغطى عن ثلاثة طرق
1.    التصاميم والرسومات والمخططات Design
2.    الأشراف والمراقبة   Supervision
3.    الاستشارة  Mentoring

ويتم ذلك باعتماد ثلاث أساليب تدريبية معتمدة عالميا وهي:-
·    E-Learning / Blended Learning  وتستخدم عادة للمستويات الثلاث (الوعي / التطبيقات الرئيسية / التطبيقات المتطورة).
·   Glass Room Training وتستخدم في المستويات الثلاث (التطبيقات الرئيسية / التطبيقات المتطورة / الإتقان).
·   On-Job-Training وتستخدم للمستويات الثلاث (التطبيقات الرئيسية / التطبيقات المتطورة / الإتقان).

مما جاء أعلاه تكون هذه الأساليب التدريبية متداخلة للمستويات المختلفة للمتدربين بهدف تطويرهم وملئ الفراغات اللازمة لتطوير مهاراتهم حيث بمكن اللجوء إلى أكثر من أسلوب لتحقيق ذلك وكما هو مبين بالمخطط التالي.

كما يمكن كسب الخبرة من واقع العمل من خلال الصيانات الشاملة أو التشييد للوحدات والمشاريع حيث يمكن الزج بالمهندسين والفنيين في أتون العمل والتنفيذ وفي كل المراحل التصميمية والتنفيذية ويشمل ذلك كافة الكوادر من هندسية وفنية وقانونية ومالية وخدمية الخ ... في مراحل المشروع المختلفة.

كما يمكن ان يكون ذلك عند معالجة آثار الكوارث والنكبات, وهي تجارب حقيقية تثبت معلوماتها في ذاكرة المتدرب.

تأمين الكفاءة والجدارة      Competency Assurance (CA)
يعتمد ذلك على فعاليتين مهمتين للغاية وهي :-
·        التقييم  Assessment
·        التحقق   Verification

والذي يعتمدان على معايير الشغل والعمل (نماذج الكفاءة)
مستويات التقييم والتي تعتمد على التقييم النفسي والذي يسهل التقييم من خلال السيطرة على تقييم النفس وتوجه تقييم النفس حيث يعتمد على تقيم مشرف الخط الأول First Line Supervisor   المسئول المباشر للشخص المقيم ثم المحقق أو المدقق  Verifier  وعادة يكون الرئيس الأعلى في الحلقة (كمدير القسم أو الرئيس التنفيذي أو المدير) ثم لجنة التقييم Panel Assessment التي تتحقق من دقة التقييمات السابقة ويكون رأيها  قاطعا هذا مما ينبغي أن تكون هذه اللجنة  مدربة ومحترفة وحيادية وشفافة.

COMPETENCY MODELS DEVELOPMENT

يجب المعرفة بأن تقييم الكفاءة أو الجدارة هو ليس فقط  تقييم أو فحص أو اختبار أو مقابلة معقّدة أو طريقة للاستجواب, بل هي تقييم للكفاءة أو للجدارة أنها  أداة  للتقييم مسيرة  ذاتيا وموجه من قبل أعضاء فريق CMS من خلال تطبيق برامج  Interfaced صديقة متوفرة  على الإنترنت أو الأنرانيت  مستندة في عملها على تفاصيل ونشاطات العمل و الشغل اليومية.

تقييم التقنيون والمشغلون بالاعتماد  المهمة أو العمل  Task Based Assessment for Operators and Technicians   والتي تعتمد على التقييم النفسي ثم المشرف المباشر في الخط الأول بالنسبة لذوي الوظائف الدنيا والمحققين أو المدققين  Verifier  بالنسبة للمشرفين  Supervisors  أي من ذوي الدرجات الوظيفية الأعلى.
أما بالنسبة لتقييم المدراء وموظفي القمة  Assignment Based Assessment
Managers and Top  فيعتمد تقييم اللجنة  Panel Assessment  والإدارة  Management .

لذا فبرنامج التدريب اللازمة لتطوير الكفاءة أو الجدارة  Competency Development يجب أن تكون مبنية على أساس الكفاءة والجدارة للعاملين وليس على أساس الوقت وتكون محددة بمتطلبات الشغل والعمل بصورة مباشرة وقادرة على تمييز حاجات التدريب الفورية للمستخدم وكذلك قادرة على تمييز حاجاته التدريبية المستقبلية وكذلك  قادرة على تلبية الحاجات التدريبية للقوى البشرية في المنظمة أو الشركة والمطلوبة على المدى البعيد.

مع ضمان تحقيق الاستفادة من التدريب وحصول إضافة على مستوى الأداء والجدارة       Competency Assurance Benefits من خلال تحديد الأهداف بما يؤمن توفير الأداء المؤهل لكل مستخدم و يؤسس لمعيار أداء شغل دولي, ومن منافع ذلك:-
·        توفير معايير أداء شغل دولية
·        تمييز وتشخيص فجوات أداء الفردية
·        توفر نظام تتبع إلكتروني
·        زيادة القوى العاملة الوطنية
·        سد متطلبات ملاك الموظفين الحكومية
·        خفض تكاليف التشغيل العامة



نظام إدارة الكفاءة والجدارة   Competency Management System
الغرض من النظام:-
·        ضمان توفر قوى عاملة مؤهلة والتي ستشغل المعدات ووسائل الإنتاج  بسلامة وأمان
·        توفير أطر التدريب اللازمة وخطط التطوير المطلوبة لضمان كفاءة عالية للقوى العاملة في المنظمة
وذلك عن طريق تقيم وتشخيص المرشحين  اللازمين لشغل:-
·        المواقع المختلفة التي يشغلونها فعليا
·        تطوير نشاطاتهم اليومية الفعلية ومسؤولياتهم
·        يميز مناطق التنمية (نواقص القدرة)
·        يعيد ويزيد الكفاءة  بإزالة النواقص خلال التدريب المعين

المنافع إلى المستخدمين  Benefits to the Employees
·        يعرف المستخدمين المعايير المتوقعة منهم
·        التشخيص والتعريف بانجازاتهم وكفاءتهم
·        التحديد الرسمي لحاجاتهم التدريبية
·        مقارنة أدائهم بالنسبة للمنظمة وبالنسبة للمستويات الدولية
·        توفير سجل كفاءة سهل التمييز

أما المنافع الأخرى فهي:-
·        بالنسبة لحملة الأسهم فأنه يوفر وقاية وحماية لاستثماراتهم
·        بالنسبة للمنظمة أو الشركة فأنه يوفر سلامة العمليات والأصول
·        بالنسبة للمشرف المباشر وللإدارة فأنه يحدد مستوى كفاءة  ومؤهل جدارة العاملين
·        بالنسبة للمجتمع فأنه يؤمن قوى عاملة مؤهلة بمستوى دولي
·        بالنسبة للمعيارية القياسية Standards يؤمن أعلى كفاءة وأقل نسب من الخطورة


مثال نموذجي لتحديد الكفاءة  Competency Model Example لمشغل مستودع وقود  Tank Farm Operator

المهارات والنشاطات الروتينية  Routine Skills & Activities
1.    تشغيل الأجهزة Equipment Operation
2.    التشغيل والتعامل مع منظومة الخنزير / خط أنابيب تصدير (نفط / غاز / H 2 O)
3.    العمل على منظومة أنبوب التفريع (نفط / غاز / H 2 O)
4.    تنفيس وعاء عازلة الغاز
5.    تشغيل منظومة Storage Tank / Facilities
6.    تشغيل وسائل تحميل البعيدة عن الشاطئ ((Single Buoy Mooring (SBM)
7.    تشغيل مضخة العاملة بالطرد المركزي
8.    تشغيل مضخّة الإزاحة الإيجابية

حيث تحول هذه المتطلبات (مواصفات العمل) إلى احتياجات ومتطلبات على أساس  مستوى المهارة  Proficiency Level المطلوبة من شاغل هذه الوظيفة.

مثال نموذجي لتحديد الكفاءة  Competency Model Example لمشغل مستودع وقود  Tank Farm Operator

مثال أخر لمهندس أنتاج أقدم  Competency Model Example for Senior
Production Engineer


وصف كفاءة نموذجي   Competency Model Description



هدف تأمين الكفاءة    Objective(Competency Assurance (CA

·        ضمان توفر الموظّفين المؤهّلين
·        تشغيل المعدات بسلامة

عن طريق:-
1.    وضع معايير الشغل / متطلبات (نماذج الكفاءة)
2.    تقيم الأفراد حسب متطلبات الشغل (تعريف الفجوة)

التطوير كفاءة المدراء و الاختصاصيون والموظفون في صناعة الغاز والنفط   Developing  Competent  Managers, Specialists and Personnel in the Oil and Gas Industry  من خلال تطوير وتحسين الكفاءة في موقع العمل, وبما أن الكفاءة والجدارة تتشكل من اتحاد عناصر الوعي والإدراك والمعرفة والمهارات الخلقية والمكتسبة والسلوك والتصرف فأنه يمكن تحسين الأداء وتطويره من خلال عناصر الكفاءة والجدارة الأساسية بالرجوع لنتائج بطاقة القوى العاملة Workforce Scorecard وحسب الخطة الإستراتيجية المعتمدة في المنظمة أو الشركة فأنها تعتمد على مدى كفاءة وجدارة العاملين وسد الفراغات والنواقص فيهم من خلال تنفيذ برامج تدريبية حيث ثبت بأن الحوافز والتحفيز وحده لا يكفي أو يضمن تحسين الأداء وزيادة كفاءة العاملين بدون تطبيق لتدريب مناسب.
لذا من المهم جدا تشخيص وتحديد الجدارة والكفاءة المطلوبة لكل مهنة أو عنوان وظيفي ضمن القوة العاملة في المنظمة أو الشركة ومن ثم تشخيص وتحديد مستوى كفاءة وجدارة كل فرد على حدة ومدى ما هو متوفر لديه منها بهدف صف وتنظيم هذه الكفاءات مع بعضها للوصول وتحقيق أهداف المنظمة المرسومة بأقل كلف وأعلى المواصفات وإرضاء للعاملين وللزبائن.
ومن التحليل التفصيلي لعناصر مستوى الكفاءة والجدارة من الإدراك والمعرفة  بمستوييها الأساسي والماهر ثم الإجادة والتعرف على مكوناتها يمكننا ترتيب التدريب اللازم لسد الفراغات في مستوى الكفاءة والجدارة.
عموما فأن الإدراك   Awareness  يستوجب فهم لمادة موضوع الاختصاص المعين والقدرة على التميز بين مفاتيح عناصر ذلك النشاط إضافة للقدرة على أبداء المساعدة والنصح فيما يخص ذلك النشاط.
بالنسبة للمعرفة وللتطبيقات الأساسية  Knowledge/Basic Application  فيجب أن يكون قادرا على تعريف وصف وتوضيح عناصر وعملية المهمة المكلف بأدائها فلديه فهم أساسي لكل الإجراءات كما يمكنه تأدية وتنفيذ متطلبات النشاط  بدون مساعدة .
وبالنسبة للمعرفة الماهرة  Skillful Application فيجب أن يكون  قادر على التحليل ويصف عناصر النشاط، و الأجهزة والمعدات المستخدمة في النظام بالعمق الوافي  وتأثيرها على مراحل العمليات التشغيلية الرئيسية حيث يمكنه تنفيذ كافة متطلبات العمل أو النشاط بشكل موثوق وغير مدعوم.
وبما يخص عنصر الإجادة  Mastery  فلدية الفهم الشامل للعمليات المطبقة في النشاط والقدرة على تحليل وتشخيص الخلل والأعطاب وتدريب الآخرين.

اتخاذ القرار معتمدا على الخبرة والجدارة المتوفر  Making Decision Depending on the Competency
فيجب أن يكون قادرا على اتخاذ القرارات المناسبة حسب العناصر المعتمدة لمستوى الكفاءة, فبالنسبة لمستوى الإدراك  Awareness  فهو قادر على اتخاذ القرارات المباشرة في عمله واللازمة لتمشية العمل ضمن الخطة الموضوعة وهي عادة قرارات روتينية نمطية تقع ضمن صميم عمله, وبالنسبة  للمعرفة وللتطبيقات الأساسية  Knowledge/Basic Application   فلديه القدرة والثقة على اتخاذ القرارات وتقديم النصح والمشورة ضمن صلاحياته المباشرة والمحددة له في عمله, وبالنسبة للمعرفة الماهرة  Skillful Application فلدية الإمكانية لعرض وبيان قراراته المحددة والمستندة على منطقية وحسب وقت سير العمل ويفهم الفرق بين التحليلات الروتينية والتحليلات المعقدة والخلاقة والربط بينهما,  وبما يخص مستوى الإجادة  Mastery فلديه القدرة على اتخاذ القرارات المتماشية والمستنبطة من أهداف الشركة إضافة إلى قراراته العملية حسب الموارد المتاحة ويستخدمها في الحالات الحرجة والطارئة وحسبما تقتضيها الحاجة.

حيث يجب علينا اعتماد وتطبيق نظام إدارة الكفاءة   Implement a
Competency Management System (CMS)  للأسباب التالية:-
·        ترتيب وتنظيم الكفاءات competencies وربطها بالأهداف الإستراتيجية للمنظمة أو للشركة
·        يوفر نظرة واضحة وثابتة إلى التعلم والتدريب والتطوير 
·        يدعم القوة العاملة بكامل شرائحها ومستوياتها التقنية والإدارية بتشخيص احتياجاتهم التدريبية والتطويرية
·        يضمن توفر الموظّفين المؤهلين
·        يوفر تعليقات وملاحظات كمية محددة على تدريب والتطوير
·        تنظيم التدريب  مستند على الحاجات الفعلية لكل فرد

أذن فعملية نظام إدارة الكفاءة The Competency Management System (CMS) تقوم:-
المصدر: muhannad alsheikhly مهندس خبير متقاعد

أهم المشاركات