المدير القائد

المدير  القائد

تعريف القيادة :

قدرة على التأثير فى آخرين من خلال الاتصال ليسعوا بحماس والتزام إلى أداء مثمر يحقق أهدافا مخططة .

وهذا يعنى أن شخصا لا يمكنه أن يقود ما لم يتواجد أناس تابعين وأن القيادة تتضمن ممارسة مهارات التأثير على سلوكيات التابعين وأن هذا التأثير والنفوذ يتم من خلال اتصال وتفاعل القدرات العقلية والسلوكية لكل من القائد وتابعيه .

العلاقة بين القيادة والإدارة

تتشابه الإدارة والقيادة فى بعض النواحى لكنها تختلفان فى معظمها – فالمدير الذى لا يتمتع بسمات القيادة يمكن أن يوجه جهود مرؤسيه لمجرد أنه يشغل منصبا رسميا فإذا خضع له المرؤسين على هذا الأساس سيبذلون الحد الأدنى من الجهد لتيجنبوا العقاب – أما أن توفر للمدير كقائد قدرة التأثير بسماته الشخصية فإن حماس مرؤسيه سيبذلون كامل جهودهم وقد يبدعون وعادة ما يكون المدير الناجح قائدا فاعلا- ويمكن التفرقة بين الإدارة والقيادة كما يلى:-

1-  تميل الإدارة لأن تكون أكثر رسمية من القيادة وتعتمد على مهارات التخطيط والتنظيم والرقابة وهى تمثل مجموعة أدوات تقوم على علاقة السبب والنتيجة .

2-  والقيادة تقوم على رؤية وتبصر لما يمكن أتكون عليه الوحدة التنظيمية وتتطلب توليد وتشجيع التعاون وروح الفريق وتحفيزهم باستخدام كافة سبل التأثير والاقناع .

جوهر القيادة التأثير

حيث يسعى فرد لأن يمارس تأثيرا أو نفوذا على باقى المجموعة وقد يكون ناجحا عندا يؤدى التأثير إلى سلوكيات ونتائج لإنجاز أهداف المجموعة .

-   التأثير بالنفوذ ß قوة التأثير على الأخرين ومن ثم السيطرة على البشر والموارد المتاحة لتعزيز مقدرته القيادية وتحسين رضاء ومعنويات مرءوسيه وزيادة الانتاجية وتستمد من سمات شخصية مثل الموهبة والحضور والجاذبية الشخصية .

أنواع النفوذ

ßالنفوذ الرسمى أو الشرعى ß ويقوم على إدراك المرءوس أن للقائد حقا رسميا فى ممارسة التأثير بسب مركزه التنظيمى .

ßنفوذ الاثابة أو المكافأة ßيقوم على إدراك المرءوس لقدرة القائد على تقديم حوافز لم يتبع توجيهاته فيهئ له مكافآت مالية واعترافا بالجهة وترقيته .

ßنفوذ الإلزام أو القسر ß إدراك الرءوس لقدرة القائد على العقاب لمن لا يستجبون لتوجيهاته .

ßنفوذ التأثير الشخصى ß فالقائد يمارس تأثيره بسبب ما يدركه الأخرين فيه من خصائص تهئ جابية شخصية مؤثرة .

ßنفوذ الخبرة ßإدراك المرءوس للقائد كشخص قائد لديه معلومات ومهارات وخبرات فى مجال معين ولو لم يشغل منصبا رسميا

ßنفوذ المعلومات ß مما يتاح من فرصة وقدرة على تجميع معلومات عن علاقات وموراد وأنشطة معينة داخل المنظمة أو فى بيئتها الخارجية .

المستويات الأدنى فى التنظيم تمارس نفوذها عندما تدرك أن قرارا أو أمرا قد صدر مخالفا أو خارجا عن نطاق السلطة الرسمية للمدير فتستجيب بعد إطاعة الأمر أو تنفيذ القرار.

تكتيكات التأثير

·   السلوك  النموذجى ß أن القائد يؤثر فى أعضاء مجموعته بتقديم نفسه كنموذج لسلوك إيجابى فيظهر توافقا بين أقواله وأفعاله مثل الإلتزام بمواعيد الحضور والانصراف .

·   الحزم ß أن يكون الشخص إيجابيا مباشرا واضحا ومحددا وحاسما فى اتجاهاته وسلوكياته ويذكر مرءوسيه كلما تطلب الأمر بسياسات العمل والقواعد والإجراءات .

·        المنطقية ß التفكير العقلانى المنطقى يوضح القائد حقائق الموقف للمجموعة لحثهم على أداء شئ معين .

·        التودد ß القادة الفاعلين يعاملون الناس بود حتى يجعلوهم متعاونين عند الحاجة .

·   هات وخد ß من خلال تبادل المصالح بعض المديرين يميلون لاستخدام علاقة المصلحة المشتركة والمساومة مع مرءوسيهم كلما أمكن ذلك محققا لطلبهم .

·        المزاح ß تساعد روح الدعابة القائد على تخفيف حدة كل من التوتر والصراع فى بيئة العمل .

اشراك الموظفين فى النفوذ والسلطة .

والهدف هو إكسابهم إحساسا بالمسئولية الشخصية عن العمل والنتائج فطالما اكتسب الموظف سلطة اكبر ومساحة أوسع من حرية الحركة والتصرف فى توليه لشئون العملاء يمكن معالجة المشكلات فورا فى موقعه دون الرجوع إلى رئيسه وبطريقة صحيحة على الأرجح .

ومصادر النفوذ تجمعها علاقة تكاملية تبادلية كما أن نفس الشخص قد يمارس أنواعا مختلفة من النفوذ ولا يمكن استخدام كافة تاكتيكات التأثير فى موقف واحد ولكن يميل القادة الفاعلون لاختيار ما يكون متناسبا مع متطلبات الموقف فى الأزمات أو المواقف العادية .

وقد حدد مكجريجور أربعة متغيرات رئيسية للعلاقة المركبة بين القائد وتابعيه هى :

1- خصائص القائد

2- اتجاه التابعين وحاجاتهم وخصائصهم الشخصية

3- طبيعة التنظيم هدفه وهكيله والمهام المؤداه .

4- البيئة المحيطة الاجتماعية والسياسية والاقتصادية .

مداخل دارسة القيادة

* نظرية سمات القائد

أ- سمات جسمية كالسن والطول والعرض والوزن والقوة .

ب- سمات الخلفية الاجتماعية كالتعليم والطبقة الاجتماعية والخلفية الوظيفية والخبرة .

جـ-الذكاء محصلة قدرات عقلية اللفظية والحسابية والتحليلية وقوة الذاكرة وسرعة رد الفعل.

د- سمات للشخصية كالحماس والاستقلالية والثقة بالنفس والطموح وروح التحدى وطلب الإنجاز .

هـ-خصائص مرتبطة بالاداء كالدافعية للإنجاز والمسئولية والمبادأة والمثابرة .

و- خصائص اجتماعية مثل القدرة الاشرافية والتعاون والشعبية واللباقة والكياسة.

وبرغم تعدد الدراسات لم يتم تحديد الاتفاق على مجموعة سمات محددة وذلك للحكم الشخصى غير الموضوعى فى تحديد وجود اتفاق على أيها أهمية فى تمييز القادة الناجحين

·        نظيرة سلوك القائد : تحدد ما الذى يفعله القائد الفاعل وما لا يفعله والدراسات التى جريت .

·        دراسات جامعة ميتشجان : قام اليكرت وزملائه بدراسات شملت  القادة وحدد وانحطان : -

1-  القيادة المهتمة بالعمل ß حيث يهتم القائد بتحيد عمل كل موظف مع تحديد قواعد وتعليمات مكتوبة لكيفية الأداء والوسائل والأدوات المستخدمة فى أداء العمل ومعايير لقيام الأداء كماً نوعا ويكون الاشراف مباشرا ومحكما مع استخدام الثواب والعقاب .

2-  القيادة المهتمة بالموظف ßيميل القائد لأن يتوجه ويهتم بمرءوسه وبالعلاقات الانسانية من خلال سلوكايات ودوده ومسانده.

-       واستنتج ليكرت أربعة خصائص قيادية مشتركة هى :-

1-    تفويض للسلطة وتجنب للإشراف المباشر المحكم .

2-    اهتمامه بمرءوسيهم كبشر .

3-    اشراك مرءوسيهم فى معالجة وحل المشكلات .

4-    تحقيق مستويات عالية للأداء .

-   وفى الواقع العملى يختلف سلوك القائد لآخر ففى الظروف العادية يهتم بالعاملين بينما فى ضغط العمل قد يميل سلوك القائد للإهتمام بالعمل .

دراسات جامعة أوهايو:

صمموا مجموعة من الاستقصاءات تضمنت قوائم وأوصاف لعدة سلوكيات قيادية وتوصلوا إلى البعدان .

1-  السلوك المتهم بهيكل العمل ßيصيغ القائد وأساليب العمل فى المجموعة ويحدد العلاقات وقنوات وشبكات الاتصال ويهتم يتقييم الاداء .

2-  سلوك التعاطف مع العاملين ß يأخذ القائد باعتباره حاجات وتوقعات العاملين ويقدم الصداقة والثقة واحترامه والمودة .

لكن هناك انتفاد موجه ß إذ يقضى بأن يلتزم المرءوسون بانجاز ما يطلبه المدير ليأخذوا المكافأة ويتجنبوا العقاب لكن ا لمدير قد لا يستطيع أن يقيم الأداء بدقة وموضوعية وقد لا يستطيع تقديم مكافأت إما لافتقاده للسلطة الرسمية أو لقصور الموارد المالية للمنظمة.

أنماط القيادة :

* النمط الأتوقراطى ß يتركز فى شخص المدير ويحتكر السلطة وينفرد بتصميم السياسات والأجراءات وصنع القرارات كما يحدد ويشكل المهام والعلاقات ويسيطر على الإثابة والعقاب.

* النمط الديمقراطى ß يتركز النفوذ مع المجموعة ككل ويتعاظم التفاعل الشخصى بين أعضاء جماعة العمل ويكون لأعضاء جماعة العمل رأى أو إسهام أكبر فى  تصميم السياسات والإجراءات .

* النمط مطلق العنان ß يفوض القائد معظم سلطاته ونفوذه لأعضاء جماعة العمل ويتيح لهم التصرف فى أداء العمل أو صنع القرارات دون تدخل فيه ويكون هناك النمط مفيدا عندما يكون المرؤوسون مدربين ومحفزين جيدا – لكن المشكلة  هنا هى أن المرءوسين يمكن أن ينظر ما للمدير كشخص غير مبال أو مكترث .

- وحدد ليكرت أربعة أنماط للإدارة كما يلى :-

1-  النمط الاستغلالى السلطوىß القائد الأوتوقراطى المستبد لا يثق فى مرءوسيه وينفرد بعملية صنع القرار وممكن أن يقدم مكافآت إن رأى فائدة لذلك.

2-  النمط الإيجابى السلطوى ß يقوم القائد بدون الأب يثق بدرجة متوسطة فى مرءوسيه ويستخدم مزيجا من الإثابة والتهديد والعقاب وليحثهم على العمل ويسمح لهم بقدر الحدود من حرية التصرف وضع القرار تحت رقابة محكمة .

3-  النمط الاستشارى الديمقراطى ß تزيد ثقة القائد فى مرءوسيه لحد كبير لكن غير تام ويسعى لحثهم على تقديم أفكارهم ومقترحاتهم ويقدم حوافز إيجابية ويتيح حرية كافية للتصرف .

4-  النمط المشارك الديقراطى ß تكون ثقة القائد مكتملة بمرءوسيه يشجعهم على تقديم أفكارهم واقتراحاتهم ويقدم حوافز إيجابية كما يتيح قدرا كبيرا من المشاركة فى صنع القرار وذلك النمط يعد أكثر فاعلية فى ممارسة القيادة .

أنماط القيادة فى النظرية السلوكية :-

·   النمط السائد ß يتحسس القائد مشاعر مرءوسيه وحاجاتهم وتوقعاتهم ويراعى مراتبهم التنظيمية والاجتماعية ويحاول ألا يعتمد فقط على سلطته الرسمية بل يعتمد أكثر على التعامل مع مرءوسيه بود واحترام مع مراعاة الفروق الفردية بينهم فى توزيع المهام .

·   النمط المشارك ß يقوم المدير بإشراك مرءوسيه فى المعلومات والنفوذ والتأثير المتبادل وفى عملية صنع القرار ولا يتخلى عن دوره القيادى وهو يميل لتغليب المكافأة على اللوم لكن تأثير هذا النمط يتوقف على طبيعة وظيفة المرءوس وخصائصه الشخصية .

·   النمط الموجه بالإنجاز ß يحدد القائد أهدافا طموحه لمرءوسيه ويظهر اهتمامه بالإنجاز وثقته بقدرات مرءوسيه ويكون هذا النمط مناسبا عندما تكون المهام واضحة ويكون المرءوسون مبالون للاستقلالية .

·   النمط الإجرائى ß يركز المدير على تخطيط وتنظيم وقيادة أنشطة مرءوسيه ويحدد ويوزع الأعمال ويحدد معايير للقياس والتقييم وفاعلية هذا النمط على رضاء المرءوس عن وظيفيته ووجود ضغوط قوية على إنجاز العمل من الإدارة العليا وحاجة المرءوسين لأن تشرح لهم طبيعة وتفاصيل الاداء وزيادة نطاق إشراف المدير.

- نموذج " تاتنباوم " وشميدت "

اقتراح مدى يضم عدة أنماط للقيادة تتراوح بين القيادة الأوتوقراطية التى تتمحور حول سلطة الرئيس إلى نمط القيادة الديمقراطية التى تتمحور حول سلطة المرءوس .

- ويحدد هذا المدخل أربعة أنماط رئيسية لمهمة المدير وهى :-

1-    يخبر مرءوسيه عندما يحدد المشكلة ويختار البديل الذى  يراه ويعلن قراراه لمرءوسيه دون فرص للمشاركة .

2-    يبيع فكرة القرارا عندما يتخذه ويدرك وجود بعض المقاومة لدى المرءوسين ويحاول اقناعهم بقبوله .

3-    يستشير ويحدد المشكلة ولكنه لا يختار البديل الأنسب حتى تكون المجموعة قد أحيطت علما بالموقف .

4-    يشترك مع مجموعة العمل حيث يحدد المدير الموقف ثم يعطى للمجموعة الحق فى صنع القرار باعتباره عضو بها .

(1) عوامل خاصة بالمدير كقائد :

1-   نظام القيم الشخصية الذى يحدد اتجاهاته نحو المرءوس ودوره فى صنع القرار .

2-   درجة ثقته بمرءوسيه والتى ترتبط بإدراكه لكفاءة أدائهم .

3-   درجة الميل لنمط قيادة معين .

4-   مدى الشعور بالأمان فى المواقف غير الواضحة .

(2) عوامل خاصة بالمرءوس :

1-   درجة حاجته للاستقلالية.

2-   مدى الإهتمام بالمشكلة والشعور بأهميتها .

3-   القدرة على معالجة مواقف تتسم بالغموض وعدم التأكد .

4-   مدى فهم أهداف التنظيم .

5-   مدى اكتساب المعرفة والخبرة اللازمة للتعامل مع الموقف .

وكلما تمكن المرءوس فى هذه الخصائص زادت درجة حرية التصرف التى يهيئها له المدير .

(3) عوامل خاصة بالموقف .

1-    نوع وطبيعة المنظمة من يحث نشاطها والقيم والاتجاهات والسلوكيات للعاملين .

2-    درجة تماسك وفاعلية مجموعة العمل وزيادة الخبرات والفهم المتبادل بينهم وتقاربت الاهتمامات .

3-    طبيعة المشكلة كلما تعقدت بحجم المدير عن اشراك جماعات العمل فى صنع القرار .

4-  ضغوط الوقت عندما يتطلب الأمر اتخاذ قرار سريع يميل القائد لعدم اشراك المجموعة فى صنع القرار والقادرة الناجحين يجمعون بين كل من اكتمال الإحساس والإدراك والمرونة .

-   نظرية (×) (مكريجور) ß  أن الإنسان بطبيعته محدود الطموح والذكاء لا يجب العمل ولا تحمل المسئولية ويتجنب المهام بينهما يهتم باشباع حاجاته الجسمية والمادية فإن ما يدفعه للعمل هو الحوافز المادية والسيطرة المحكمة .

-   نظرية (y)   ßتفترض فى الإنسان أنه طموح وإيجابى ويجب العمل وراغب فيه ومبادر ومرحب بتحمل المسئولية وأن ما يدفعه للعمل ليس فقط الحوافز المادية بل يحتاج للحوافز المعنوية .

-       نظرية الشبكة الإدارية :

      تهئى وسيلة للتقييم أنماط المديرين كقادة ومن ثم تدريبهم ليتحولوا نحو نمط سلوك قيادى مثالى من خلال برنامج يشجع القائد على معالجة كل موقف باستخدام معرفته عن السلوك الإنسانى لمرءوسيه ß الأنماط الخمسة ... >

1-  نمط 1و1ß حيث يميل القائد لأن يكون معتكفا فلا يهتم بالعمل ولا بالعاملين لذا فهو يبذل أقل جهد ممكن لانجاز العمل المطلوب وتهيئة درجة من رضاء العاملين ويميل هذا القائد لأن يكتفى بكونه همزة بين الإدارة ومرءوسيه .

2-  نمط 9و1 ß حيث القائد الذى يوجه كل اهتمامه للعاملين بينما يكون اهتمامه محدود بالعمل ودوره الرئيسى تكوين علاقات ودية مع مرءوسيه وأن يهئ مناخا يشع بالود والامان بغض النظر عن مستويات أدائهم .

3-  نمط 9و9 ßالقائد الأكثر فاعلية يسعى للموازنة بين اهتمام عادل بالعمل واهتمام عال برضاء العاملين وهو يرى أن الثقة بمرءوسيه يجعلهم ملتزمين ببذل أقصى جهد ممكن لإنجاز العمل .

4-  نمط 1و9 ß القائد يهتم أساسا بالعمل ويكون اهتمامه محدودا بالعاملين ويستغرق فى تصميم إجراءات العمل ومعايير الأداء كأساس لمحاسبة مرءوسيه وعليهم أن ينقادوا لسلطته .

5-  نمط 5و5 ß الذى يوزان إهتمامه المتوسط بكل من العمل والعاملين وينتمى لإدارة منتصف الطريق ويقنع بدرجة متوسطة من الكفاءة الإنتاجية ومن رضا العاملين .

- وفقا لما يراه بليك وموتون أن النمط المناسب 9و9 .

ومن ثم فقد طور برنامج من ستة مراحل لتطوير سلوكيات المديريين يشمل :-

1- ندوات تدريبية .                     2- بناء فرق عمل . 

3- تهيئة تفاعل إيجابى لفريق العمل      4- تصميم أهداف تنظيمية فاعلة .

5- تهيئة سبل عملية لبلوغ الأهداف .

6- استقرار بيئة الأداء لمساعدة المديرين كفاءة لبلوغ النمط 9و9.

نظريات القيادة الموقفية

السلوك القيادى الفاعل هو رهن بالموقف الذى يعايشه القائد وأن القائد يجب أن يغيروا سلوكياتهم لمقابلة أو معالجة مواقف متنوعة – والقيادة الفاعلة تعتمد على تفاع الخصائص الشخصية للقائد وسلوك القائد وعوامل فى الموقف القياده نفسه .

مرونة القيادة وتطويع نمط القيادة للموقف .

اقترحت عدة خطوط مرشدة لمساعدة المديرين على تحديد المواقف التى تسمح بالمشاركة فى صنع القرار وهى :-

- العوامل المرتبطة بالموقف أو المشكلة .

1-    مدى احتمال أن يكون بديلا معينا لمعالجة المشكلة أنسب من غيره .

2-    مدى كفاية معلومات القائد لصنع قرار عالى الجودة ومدى توافر بدائل للمعالجة يمكن التأكد منها.

- العوامل المتربطة بالمرءوسين:

1-   مدى احتمال قبول المرءوسين للقرار كشرط لفاعليه تنفيذه .

2-   مدى إدراك المرءوسين وقبولهم للأهداف التنظيمية التى يمكن يحققها من خلال القرار.\

3-   مدى احتمال ظهور صراع بين المرءوسين عند اختيار البديل الأنسب .

ß  إن مزج هذه العوامل فى الواقع سينتج مواقف مختلفة فهناك مواقف يتواجد لها أكثر من حل والقائد الناجح يغير نمط قيادته كلما تطلب الموقف ذلك بأن يكون قائدا مرنا ليكون مهتما بالعمل أو بالمرءوسين كلما تغير الموقف .

(1) نظرية القيادة الموقفية (هيرس ) و (بلانشارد)

صمموا نظرية موقفية للقيادة تضم ثلاثة متغيرات هى :-

1-    درجة التوجيه والسيطرة من المديرين للعاملين .

2-     قدرة الدعم العاطفى .

3-    مستوى النضح أو الاستعداد لدى المرءوسين. وتختلف درجة النضح وتتحدد بعنصرين .

أ‌-     نضج العمل ß القدرة على اداء عمل معين ويعد دالة لمعرفة ومهارة المرءوس.

ب‌-النضج النفسى ßالدافع لأداء عمل معين ويعد دالة لالتزام المرءوس والثقة به .

النضج ß الاستعداد الفرد لتحمل المسئولية والعمل دون توجيه من الأخرين وله أربعة مستويات .

1-    الفرد غير راغب فى أداء العمل وغير قادر عليه .

2-    الفرد غير قادر لكنه راغب فى أداء العمل .

3-    الفرد قادر لكنه غير راغب فى الأداء .

4-    الفرد قادر على وراغب فى أداء العمل. وكلما نضج الفرد يتعين تغيير نمط القيادة التالى:

1-  الأخيار بالقرار عندما يكون الموظف الجديد غير قادر وغير رغب يقدم هذا النمط القيادى له تعليمات وتوجيهات محددة وإشراف شخص محكم ولا يشركه فى صنع القرار وهذا النمط يتسم بتركيز أكثر على العمل واهتمام أقل بالعلاقات .

2-   بيع القرار بعد أن يتعلم الموظف عمله ويشرح له القرار ويقتنع بأهمتيها ويوضح له كيفية التنفيذ ويكون راغب فى العمل لكن غير قادر .

3-  المشاركة فى القرار ويكون الموظف نضج أكثر قادر على العمل لكنه راغبا وهنا يقدم دفع عاطفى له ويتيح له فرص المشاركة فى الأفكار المتعلقة بصنع القرارات .

4-    التفويض يكون الموظف قادر على العمل وراغبا فيه فيستطيع القائد أن يفوض ويحمله مسئولية صنع القرارات .

·   وقد طور هيرس وبلانشارد مقاييس للنضج وطبق نموذجها على مواقف وبيئنات عمل مختلفة كما استخدمت نظريتهما فى برامج تدريبية لتفسير وفهم الاختلافات .

·   لكن هناك بعض القيود على هذه النظرية فعندما يواجه القائد موقفا طارئا يتطلب انجاز قدر من العمل بشكل مفاجئ وفى وقت محدود يستخدم أسلوب الأخبار حتى عندما يكون المرءوسون ناضجين .

كما إن استخدام القيادة المهتمة بالعمل على مدى زمنى طويل سيؤدى غالبا لاحباط التابعين والناضجين منهم .

(2) نظرية القيادة التفاعلية (فيدلر)

  شملت نظرية (1) تحديد توجه قيادة متميز للقائد وتحديد أسلوب لقيامه .

(2) تحديد ثلاثة عوامل موقفية مؤثرة فى القيادة وتصميم طريقة لقيامها .

·        القادة المتوجهون بالعلاقات فيهتمون بالأخرين كزملاء أو مرءوسين .

·        القادة المتوجهون بالعمل فيظهرون رد فعل عاطفيا قويا ضد العاملين الذين يسببون لهم صعوبات .

مقياس الزميل الأقل تفضيلا :

يسأل المديرون المستقصون ويطلب منهم أن يصفوا شخص عملوا معه وكان أقل تفضيلا كزميل باستخدام ستة عشر مقياسا يتضمن كل منها صفين متقابلين – وبعد جمع الإجابات إن كان مجموع النقاط التى حصل عليها الزميل عاليا فهذا يعنى أن المدير يميل لتفضيل سلوك وأسلوب القيادة الذى يتوجه نحو الناس ويهتم بهم – أما إن كان مجموع النقاط منخفضا حيث يصف المدير هذا الزميل بعبارات سلبية فهذا يعنى أن المدير يفضل سلوكا أو أسلوبا قياديا يتوجه أساسا بالعمل وليس بالعلاقات .

العوامل الموقفية .

1- علاقة القائد بمرءوسيه

أهل العوامل باستخدام استقصاء بسيط يتضمن عشرة مقاييس فرعية ويسمى هذا المقياس مقياس مناخ المجموعة – فكلما كانت علاقة المدير بأعضاء الجماعة جيدة زاد نفوذه وتأثيره وسهل عليه تحفيزهم وتشجيعهم على التعاون والأداء المثمر.

2- هيكل العمل ß عندما يكون هيكل العمل بسيط حيث الأهداف والمهام محددة وحيث يتبع المرءوس إجراء روتينيا يمكن التحقق من صحة وفاعلية القرارات بسرعة وسهولة ويسهم هذا فى جعل الموقف مواتيا ومفضلا لدى القائد وعند يكون هيكل العمل مركبا حيث الأهداف غير واضحة وإجراءات العمل غامضة وتقل إمكانية التحقق من صحة الحلول وتشتد حاجة أعضاء جماعة العمل للاعتماد على معلومات وخبرة وتأثير القائد .

3- مدى قوة ومركز القائد ß مدى استطاعته أن يقدم حوافز إيجابية وقد نفوذه على مرءوسيه ليكلفهم وكلما افتقد القائد بعض او كل ما تقدم أقل تأثيره على المجموعة وصنف فيدلر كل مجموعة فى إحدى ثمانى فئات متدرجة من موقف موات أو مفضل وحتى موقف غير موات أو غير مفضل وحيث يتألف الموقف الاعلى تفضيلا من :

1- علاقة طبية للقائد بالمجموعة                2- هيكلة تامة للعمل

3- نفوذ قوى لمركز القائد          والعكس يكون عندا يكون الموقف غير مفضل .

وفى هذا النموذج يمتزج ويتفاعل نمطان للقيادة مع مواقف متعددة لتحديد مدى فاعلية أداء مجموعة العمل – ويفترض النموذج أن القائد سيكون أقوى تأثيرا فى المجموعة التى يمثلها.

المربع رقم (1) فعلاقاته جيدة مع أعضاء المجموعة والعمل مهيكل بسيط ومركزه قوى.

وفى المربع (2) سيقل تأثير القائد لحد ما فعلاقاته جيدة والعمل مهيكل ومركزه ضعيف وعندما نصل إلى المربع (8) سند أن تأثير القائد محدودا جدا فعلاقاته سيئة مع أعضاء جماعة العمل والعمل غير مهيكل ونفوذه ضعيفه .

وقد أشارت نظرية فيدلر لعدة مفاهيم أهمها .

1-    أن النمط القيادى الفاعل فى بعض المواقف قد لا يكون كذلك فى مواقف أخرى .

2-  يجب أن نفكر فى القائد الذى يعمل بفاعلية وكفاءة عالية فى مواقف أو ظروف معينة وبفاعلية وكفاءة أقل فى مواقف أخرى .

3-    أن الإدارة تستطيع من خلال التدريب تحسين فاعلية قيادة المدير أو المديرين .

4-  يجب أن تدرك الإدارة أن فاعلية القيادة تتوقف على ثلاث عوامل موقفية هى علاقة المدير بمرءوسيه وهيكل العمل وقوة مركز القائد كمدير .

·   والانتفادات الموجهة هنا ß الغموض النسبى كقياس الزميل الأقل تفضيلا والصعوبة النسبة لتطبيق عمليا – كما فشلت النظرية فى تحديد ما الذى يفعله القائد الفاعل فى مواقف مختلفة .

(3) نظرية المسار والهدف – نموذج هاوس

      فهو يقيم الناتج المتوقع للسلوك ثم يختار السلوك الذى يتوقع أن يحقق له أقصى إشباع ممكن أى أن دافعية الفرد لاختيار سلوك يتوقف على

1-    العلاقة المدركة بين الجهد والاداء .

2-    العلاقة المدركة بين الاداء والعائد المتوقع .

3-    قيمة العائد المتوقع وأن الأداء يؤدى إلى ناتج أو عائد إيجابا أو سلبا .

- ويوضح النموذج عناصر نظرية التوقع – ويقترح النموذج أن القيادة تتكون من وظيفتين:-

الأولى ß توضيح المسار حيث يساعد القائد مرءوسيه نحو تحقيق الهدف من خلال أساليب قيادية مختلفة ويفترض النموذج أن بمقدور القائد أن يؤثر على :

1-    قيمة الحافز الذى يدركه الفرد .

2-    زيادة احتمال التوقع بأن الجهد المبذول سيؤدى للأداء المطلوب وأن الأداء سيؤدى لنيل الحافز المرغوب .

    فالقائد يمكن أن يحدد مستوى الأداء الذى إن بلغه المرءوس يؤدى لتحقيق أهداف العمل ومن ثم يحصل المرءوس على حافز مرغوب أو أكثر والنمط القيادى الفاعل هو الذى ينجح فى حفز المرءوسين وتوليد دافع قوى للعمل المثمر لديهم وهكذا يربط بين القيادة والدافعية وعرض النموذج نمطين للقيادة .

الأول ßنمط القيادة المساندة ß حيث يعامل القائد مرءوسيه كأقران وليس كتابعين ويهتم بحاجاتهم وتوقعاتهم .

الثانى ß نمط اقيادة الموجهة عن بعد ß حيث يهتم القائد بتوضيح الأداء المتوقع من المرءوسين ويحدد لهم كيفية الأداء ويرشدهم نحو ويحدد قواعد وإجراءات العمل ومستويات ومعايير الأداء

وتتوقف المفاضلة بين أى من هذين النمطين على عاملين الأول ß خصائص المرءوسين بأن سيتقبلوا سلوك القائد أنه سيكون مصدر لإشباع حاجاتهم ولرضائهم .

الثانى ß هيكلة العمل وبيئته ß فإنه عندما يكون العمل روتينيا وأهدافه واضحة ووسائل أو مسارات بلوغها واضحة وسهلة فإن على القائد ألا يحاول التوضيح أو التفسير وإلا اعتقد مرءوسوه أنه يمارس إشرافا ومحكما وسيطرة غير مقبولة وستهبط معنوياتهم والعكس عندما يكون العمل مركبا .

نتائج تطبيقات لنموذج المسار والهدف :

1-     الموقف (عمل غامض) يكون سلوك القائد موجه والأثر على المرءوسين يرشد ويوضح الإتجاه والنتيجة جهة أكثر .

2-  الموقف (مكافأة محدودة) يكون سلوك القائد موجه والأثر على المرءوسين يوضح المسار إلى نيل المكافأة أو يزيد المكافأة والنتيجة جهد أكبر .

3-  الموقف (نقص الثقة بالنفس) ويكون سلوك القائد والاثر على المرءوسين يزيد من التنافس ومن توقع المكافأة والنتيجة جهة أكبر .

4-  الموقف (نقص التحدى ويكون سلوك القائد متوجه بالإنجاز والأثر على المرءوسين يضع أهدافا طموحة والنتيجة جهد أكبر .

5-  الموقف (عمل غير واضح أو محدد) يكون سلوك القائد مشارك وموجه ويوضح الأهداف وخصائص المهمة أو العمل بجهد أكبر .

هناك عدة خصائص للمرءوس تؤثر فى هذا المفهوم :

1-  كلما زاد إدارك المرءوس لقدرته على إنجاز العمل المطلوب قل احتماله قبول المرءوس لسلوك القائد ضمن نمط القيادة الموجهه.

2-    مدى اعتقاد الفرد بأن ما يحدث له راجع لتصرفاته هو أم لقوى خارجية .

3-    مدى الرغبة فى قبول التأثير من الغير والاستجابة للإدارة الموجهة .

4-    الحاجات والدوافع للمرءوس تؤثر فى سلوك القائد .

    وأوضحت الدراسات أن مدركات المرءوسين بشأن الموقف ومستوى دافعيتهم يحدان درجة رضائهم عن العمل ومستوى أدائهم وقبولهم للقائد .

- لكن يعيب هذه النظرية أنها لم تقدم حلا حاسما لبلوغ فاعليه القيادة .

4- نموذج " فروم " و" يتون " لصنع القرار

يفترض أنه لا لا يوجد أسلوب قيادة واحد مناسب لكل المواقف ويجب أن يتبنى القائد الأسلوب الأكثر مناسبة للمواقف- فالقائد يحتاج لمعرفة يستشير آخرين ومتى تكون الاستشارة مضيعة للوقت – وقد قام تحليل نظريتهما على أساسين فى قرار القائد هما

1-    جودة القرار ß جودة عملية صنعه وأثره على مستوى أداء مجموعة العمل .

2-    قبول القرار ßقدر ما يوجد من تقبل ومن دافع ما لتزام لدى أعضاء المجموعة لتنفيذ القرار .

أساليب القادة فى صنع القرار

1-    يقرر القائد وحده بدون الاعتماد على اى مساهمة من أعضاء المجموعة .

2-    يقرر القائد وحده بعد الحصول على معلومات ضرورية من الأعضاء.

3-    يصنع القائد القرار وحده بعد استشاره أعضاء المجموعة فردا فردا ويحصل على بدائل مقترحة .

4-    يصل القائد والجماعة إلى قرار جماعى بالإجماع دون أن يحاول التأثير عليهم .

5-    يتشارك أعضاء المجموعة فى معالجة الموقف ويصمم القائد وأعضاء المجموعة البدائل ويتفقون على البديل الأنسب .

·   واقترح فروم ويتون بيع قواعد فى صيغة أسئلة لمساعدة المدير على اكتساب أنسب نمط للقيادة فى موقف معين أولا فى حالة جودة القرار .

1-    هل هناك متطلبات للجودة؟

2-    هل تتوافر معلومات كافية لصنع قرار عالى الجودة ؟

3-    هل المشكلة محددة ؟                       ثانيا : - فى حالة قبول القرار

1-    هل بعد قبول المرءوسين للقرار جوهريا لفاعلية تنفيذه ؟

2-    إن كان القائد سيصنع قراره بنفسه هل المرءوسين سيتقبلون القرار ؟

3-    هل يشترك المرءوسون فى إدراك وقبول الأهداف التى ستتحقق من معالجة الموقف؟

4-    هل يرجع ظهور صراح بين المرءوسين ؟

* ويمكن تصميم شجرة للقرار للمساعدة فى تطبيق هذه القواعد.

* القيادة التحويلية

يسعى القائد لأحداث تغييرات إيجابية فى طرق أداء العمل يأخذ بمبدأ الإدارة والاستثناء حيث لا يتدخل فى العمل طالما سار بشكل طبيعى إلا أن ظهرت أحداث استثنائية غير عادية يتابع أداء مرءوسيه ويصحح ما يحدث من انحرافات فى الأداء .

·   والقائد التحويلى ß هو قائد جذاب له حضور قوى لتحويل إدارته ومرءوسيه ويحفز تابعيه ليعملوا على تحقيقها ويحن الأخرين لشخصه وذاته حتى قبل أن يتقبلوا رسالته أو رؤيته المستقبلية ويسعى إلى تأمل وفحص ثقافة المنظمة فهو يثير ويشكل إدراك الناس لأهمية وقيمة اتجاهات وسلوكيات بناءه وحوافز يمكن تقديمها .

·   القيادة التبادلية ß يمارس القائد عملية تبادل بين المنظمة وبين أعضائها الذين يقدمون جهود وتقدم لها المنظمة حوافز ومكافآت حيث يكافئ على الأداء ويقدر الإنجاز .

·        القيادة الجاذبة المؤثرة :

هو شخص يستطيع بقوة قدرته الشخصية أن يخاطب تابعين وعواطفهم ويؤثر عليهم بدرجة فائقة لأن يتمتع بثقة عالية بالنفس وطاقة هائلة لتوليد شحنات من التنشيط وتطوير التوقعات المستقبلية وسمة الحضور هذه تتوزع على مواقع وشخصيات فى مستويات الإدارة المتعددة .

·        خصائص القائد التحويلى:

1-    له رؤية مستقبلية مشوقة ومثيرة للمدى المثالى الذى يجب أن تبلغه الإدارة .

2-    متمكن فى الإتصال يخاطب الناس على قدر عقولهم ويستخدم فى حديثه رموزا ومصطلحات جديدة .

3-    له مصداقية فالناس عادة يؤمنون بنزاهة واستقامة القائد التحويلى .

4-    يشعر أعضاء المجموعة بالقدرة والثقة بالنفس ويزرع فى تابعيه صورة مشرفة لإدراك الذات .

5-    لديه طاقة كبيرة فى تفاعلات طبية مع أعضاء المجموعة والإستجابة لحاجاتهم واهتماماتهم .

محددات فاعلية القيادة :

أوضحت الدراسات أنه لا يوجد نمط قيادى واحد يصلح لكل المنظمات ومع ذلك تميل الدراسات لأن أساليب القيادة الديمقراطية يمكن أن تؤدى لأداء أفضل فى مجموعات العمل والقائد الناجح هو الذى يدرك العوامل أو المتغيرات الموقفية ويستجيب لها بشكل مناسب وهناك متغيرات هامة تؤثر فى فاعلية القيادة هى :

1-    خصائص المدير وشخصيته واتجاهاته وقدرته ونظام القيم الخاص به ومصداقيته .

2-    نوع النفوذ الذى يستند إليه المدير كأساس لعلاقته بمجموعة العمل .

3-    خصائص المرءوسين وحاجاتهم وتوقعاتهم ومعارفهم والتزامهم وخبراتهم وثقتهم بهم .

4-    العلاقة بين المدير ومرءوسيه وبين أعضاء المجموعة وبعضهم البعض.

5-    طبيعة المهام اللازم انجازها ومدى كونها بسيطة أو مركبة ونوع ومستوى التكنولوجيا.

6-    الهيكل التنظيمى ونظم الإدارة ونوع المشكلة ومدى بساطتها أو تعقدها .

7-    طبيعة البيئة المحيطة وتأثيرها بالموقف بالمنظمة وخارجها .

8-    تأثير الثقافة القومية من الأعراف والعادات والتقاليد والمعتقدات .

9-    تأثير ثقافة المنظمة من القيم والاتجاهات .

-   ويحتاج التعليم والتدريب الإدارى إلى المهارات الشخصية والمرونة والقدرة على التشخيص وإدراكا واعيا لهيكل متكامل لأدوار القائد الفاعل التالية : (أدوار القائد الفاعل)

(1) مخطط        (2) منظم     (3) موجه ومحفز      (4) خبير      (5) مدرب

(6) مقيم الاداء    (7) أخصائى نفسى         (8) صانع القرارات      (9) محام

(10) قاضى      (11) مقوم للشخصية        (12) مفكر

* معوقات لفاعلية القيادة فى منظماتنا

1-  اعتماد بعض الرؤساء على معلومات متلقاه من تقارير دون محاولة تدقيقها من مصادرها الأصلية من خلال لقاءات دورية مستمرة مما يؤثر سلبا على موضعية القرارات الخاصة لتقييم الاداء والنقل والترقية .. ويؤثر سلبا على علاقة المرءوسين بالرؤساء.

2-  قصور إدارك بعض الرؤساء لأهمية فهم حاجات ورغبات ودوافع وسلوك المرءوسين لذلك تظهر حالات انفصال المرءوسين عن القيادة وتنشيط المجموعات غير الرسمية.

3-  ميل بعض المديرين عندما ينتقل إلى منصب قيادى جديد أن يأخذ المديرين المساعدين فى المكان الأخر دون أن يتوفر لبعضهم سمات قيادية فاعلية تناسب المكان الجديد الأمر الذى يخلق فرق عمل غير منسجمة فى حالات كثيرة .

4-    سرعة وصول بعض المديرين لمناصب قيادية دون أن يكونوا قد اكتسبوا معارف وتجارب وخبرات ومهارات كافية .

* الصنف الثانى

فى كثير من الأجهزة الحكومية يحل موعد الإحالة للتقاعد على بعض الموظفين من شاغلى المناصب القيادية وحيث يتعمد أن تتاح الفرصة للأجيال التالية – لكن الملاحظ أن الصفوف التالية لا تكون مؤهلة بنفس القدر من الخبرة التى توافرت لتاركى مناصبهم بحلول سن التقاعد .

-   فمن أهم معايير الترقية فى الشركات اليابانية أن يكون المرشح للترقى قد هيأ خلفه على نفس مستواه من الكفاءة لذلك لا تحدث فجوات عندما يترك المديرون مناصبهم سواء بالنقل أو بالتقاعد.

-   إن ما ينجم عن حول مديرين لم يخطوا بالقدر ا لكافى من التأهيل سيؤدى لعدة نتائج سلبية أهمها إنخفاض مستوى الرضا عن العمل من الذين حجبت عنهم الفرص – وثانيها تواضع جودة القرارات وتواضع كفاءة الأداء .

-   والمطلوب هنا أن  تسود ثقافة إدارية جديدة مؤداها الوفاء بدور المدير كمدرب وموجه ومحفز وذلك من خلال كل من التوجيه والتمكين والحفز المادى والمعنوى وأهمية حسن تصميم وتنفيذ برامج التنمية الإدارية .

-   إن المدير الذى يفوض يصون نفسه من مخاطر وعواقب الإجهاد كما أنه يهئ لنفسه الوقت والجهد الكافين للمارسة مهامه الأصلية فضلا عن تهيئة فرص التطوير الذاتى لمن فوضهم .

*سبل تحسين فاعلية القيادة الإدارية :

1- تحسين فاعلية التعليم

         تخرج متعلمين مثقفين ومتعلمين فاهمين مفكرين مبدعين لاعداد وفرز الأشخاص الواعدين قياديا وزرع أسس القيادة .

2- حسن اختيار القادة

         إن المنظمات الفعالة تنفق جهدا ومالا لاستقطاب واختيار واع وصحيح لمديرين فاعلين إلى جانب ذلك فإن جمع وفحص معلومات عن السيرة الذاتية والخبرات السابقة للمرشحين تفيد كثيرا .

3- التدريب الفاعل على القيادة :

         وهو تدريب يشمل مهارات أساسية مثل إدارة الوقت وتقييم الأداء والاتصالات والعلاقات التبادلية والقيادية والابداعية والتحفيز بهدف إحداث بعض التغيير فى شخصية القائد.

4- إعادة التصميم التنظيمى أو الهندسة التنظيمية :

       يمكن إعادة هيكلة وتصميم الوظيفية لتناسب المدير وهنا يجب تغيير الوظيفة وخصائصها بتغيير درجة هيكلة المهمة وأبعادها أو تغيير المركز الذى يهئ نفوذ القائد ويؤثر مدى قوته .

5- مكافأة سلوك القائد :

      تقديم عدة حوافز مثل مكافآت وزيادات فى الأجر والحافز الأكبر هو الرضا الذاتى من تزايد ثقة المدير بنفسه والتحسن فى العلاقات بينه وبين أعضاء العمل.