السلام عليكم و رحمة الله و بركاته ........ أهلا ومرحبا بكم في ساحة التنمية البشرية والتطوير الإداري

السبت، 16 يوليو، 2011

إدارة الأزمات التنظيمية

 


إدارة الأزمات التنظيمية

كل أزمة تحمل فى طياتها نجاحها وأيضا أسباب فشلها ، والبحث عن النجاح الكامن فى قلب الأزمة وتنميته واستثماره هو أساس  إدارة الازمات ، وربما كان السبب الهام فى سوء إدارة الازمات يرجع إلى مواجهة موقف سئ بسلوكيات وتصرفات من المسئولين تجعله أسوأ. وبرغم أن منع وقوع الأزمة هو أول مرحلة لمواجهتها إلا أن هذه المرحة يتجاهلها كثير من المديرين ويتقلبون الأزمات على أنها أمر لا مفر منه ، وربما ينشأ هذا الإعتقاد بسبب خطأ شائع بين المديرين وهو أنهم يتحكمون فى أمور منظماتهم . وربما كان انشغال المديرين بالمشكلات التسويقية أو الإنتاجية وغيرها فقد يجعلهم ذلك لا يميلون إلى اعطاء مزيد من الإهتمام للتخطيط للأزمات فى المستقبل ، هذا بالرغم من أن أى فرد فى موقع السلطة والمسئولية يجب أن يضع خطة لمواجهة وقوع أزمة من نوع ما فى مجال عمله ، خاصة أنه لا مهرب من الأزمات فى مجال الأعمال لهذا يجب وضع خطط لمواجهة الأزمات ، خطط عمل وخطط اتصال وإقامة العلاقة اللازمة وقت الأزمة . وربما كان من الأمور الهامة الاستعداد بشكل عام للتعامل مع الازمات مثل إقامة أزمات ، ووضع خطط طوارئ واختيار أعضاء فريق الأزمات مسبقا وتوفير الاتصالات اللازمة واختبارها .(1)
فى مواقف الأزمات يتخذ المديرون قرارات تحت قدر كبير من الضغوط (1) ،وكلنا سمع بلا شك عن بعض الأزمات التنظيمية مثل كارثة يونيون كاربيد فى بوبال بالهند والتى راح ضحيتها الآلاف من العاملين بالمصنع والمناطق المجاورة للمصنع أيضا وهناك كارثة التايلينول التى واجهتها شركة جونسون آند جونسون ، ويوضح الجدول كيف واجهت كلا من شركتى يونيون كاربيد وجونسون آند جونسون الأزمة التى واجهت كل منهما حتى يمكننا إكتشاف أسلوب المعالجة .
ما هى الازمة ؟
إن الأزمة عبارة عن موقف تظهر فيه خاصيتين وهما التهديد وضغط الوقت ويتمثل التهديد فى أن المشتركين فى مواجهة الأزمة يشعرون أنهم غير قادرين على التوصل إلى الحفاظ على موارد معينة أو قيم معينة أو أهداف يرون أنها على درجة كبيرة من الأهمية . هذه التهديدات ربما تكون شخصية (التأثير على التقدم والمكانة الوظيفية) أو تنظيمية (مثل حصة المنظمة من السوق ) أو اجتماعية أو قومية (مثل الاستقرار الاقتصادى) ، والتهديد يشمل كلا من حجم أو قيمة الخسارة الممكنة وأيضا احتمال تحقق هذه الخسارة ، وكلما كانت قيمة واحتمال الخسارة كبيرة ، كلما كان التهديد اكبر .
الخاصية الثانية للأزمة هى ضغط الوقت ، ويتم إدراكه من خلال المشاركين فى مواجهة الأزمة .
ويتحدد الوقت اللازم لمعالجة الأزمة بناء على عدة عوامل منها درجة تعقيد الموقف أو المشكلة ، ومستوى الاحساس بالضغوط وخصائص الأفراد الذين يشتركون فى مواجهة الأزمة.
إن الأزمة تجعل اتخاذ القرار أقل فعالية ، للضغوط النفسية ولقلة الوقت قد يجعل ذلك متخذى القرارات يفكرون بطريقة بسطية ، ويفشلون فى دراسة البدائل المختلفة ، ويتجاهلون التأثيرات طويلة المدى نتيجة تصرفاتهم (3) .

يونيوزكاربيند
جونسون آند جونسون
1-  فشلت فى أثناء الازمة فى التعامل مع الرأى العام الذى كان لديه انطباع أن سبب الكارثة التى أدت إلى مقتل الآلاف هو إهمال الشركة وعدم اهتمامها .
1-  حددت الأزمة وتعاملت بصراحة مع الرأى العام وأوضحت أن التايلينول غير آمن وأن الشركة لم تكن تدرك مدى خطورته .
2-  لم يكن هناك أى تخطيط لتصرفات أو أفعال الشركة أثناء الأزمة ، كل ما فعله رئيس الشركة أن ذهب إلى الهند ليتفحص الأضرار المادية التى أصابت مصنع الشركة الموجود فى بوبال بالهند .
2-  خططت الشركة قبل أن تتصرف أى تصرف:
فلقد قام رئيس مجلس الإدارة باختيار رئيس فريق لإدارة الأزمة وتم التركيز على أشياء محددة يجب معرفتها.
3-    لم تضع أية أهداف

3-     وضعت أهداف من أجل :-
-   وقف تزايد القتلى أو الضحايا .
-   معرفة الأسباب التى تؤدى إلى الوفاة.
-   تقديم المساعدات إلى الضحايا
4-  السيطرة على الأضرار المادية التى حدثت بالمصنع الناطق بلسان الشركة لم يكن لديه أى معلومات ليوضح الموقف .
اتضح أن إجراءات الأمن الصناعى كانت سيئة تماما .

4-     التصرفات أثناء الأزمة .
-   أعطت المعلومات كاملة وتعاملت مع السلطات المسئولة وسحبت التايلينول (تكلف فى السنة الأولى 150مليون دولار)
-   استخدمت برنامج تسويقى قوى.

5-    استمرارية المشاكل المزمنة :
-   انخفاض ثقة الرأى العام فى الشركة .
-   لا توجد خطط رسمية لمواجهة الأزمات .
-   ارتفاع أرقام وتكاليف التعويضات القضائية
5-  نتائج المواجهة الصحيحة اللازمة :
-   ارتفعت ثقة الرأى العام فى الشركة
-       ارتفعت المبيعات مرة ثانية .
-   استطاعت وضع خطة جيدة لإدارة الأزمة

لماذا تظهر الأزمات التنظيمية
هناك مصدرين محتملين للأزمات التنظيمية ، أحد هذين المصدرين يظهر بشكل مفاجئ ومن الصعب التنبؤ به ، وهذا المصدر قد يتمثل فى كوارث طبيعية ، تأميم فرع للمنظمة فى بلد أجنبى ، موقف قائد المنظمة ، تدهور أسعار أسهم المنظمة .
المصدر الثانى من مصادر الأزمات التنظيمية يرجع إلى ضعف فى المنظمة نفسها ، إن التغيرات فى بيئة المنظمة تكون تدريجية بدلا من أن تكون مفاجئة حتى لا تسبب هى نفسها أزمات داخل المنظمة .
هذا وليس هنا أن نناقش الكوارث أو الأزمات التى لا يمكن التنبؤ بها أو التى لا تستطيع المنظمة أن تتحكم فيها أو هى تكون هى سببها ، ولكن الدراسة هنا تتركز على الأزمات التى يكون سببها الأساسى يرجع إلى ضعف المنظمة نفسها ، لهذا نحاول دراسة كيف يمكن تجنب أو على الأقل لتخفيض احتمالات ظهور كوراث أو أزمات تنظيمية .
هناك أربعة خصائص تساهم فى ظهور الأزمات التنظيمية ، وتشمل الفشل فى تحديد العلاقات بين المتغيرات ، فكر الجماعة ، تحريف المعلومات ، والتفاؤل فى غير موضعه(3) .
الفشل فى تحديد العلاقات بين المتغيرات :
كثير من المديرين يعتقدون أنهم يعرفون ويفهون العلاقة المتداخلة بين المتغيرات التى تحت رقابة المنظمة ، أسعار المنتجات التى تنتجها المنظمة على سبيل المثال ، والمبيعات وقد يكون ذلك صحيحا فى فترة النمو التنظيمى والتوسعات وحيث أى شئ وكل شئ يعمل بصورة جيدة .
إن المشكلة هى أن كثير من المديرين لا يعرفون أو لا يفهون العلاقة بين المتغيرات ، النظرية الاقتصادية مثلا تشير إلى أنه طالما هناك مرونة سعرية ، فإن الطلب والعائد يمكن التأثير عليها من خلال تخفيض السعر ، مع ذلك ، كثير من المنظمات تستمر فى زيادة أسعارها حتى لو كان هناك زيادة فى جانب العرض .
أن الفشل فى الفهم الجيد للعلاقات البسيطة والعلاقات الأكثر تعقيد للعلاقة بين المتغيرات ذات الصلة يمكن أن يكون مدمرا للمنظمة ، وأن كثير من الأزمات التى واجهت المنظمات تنبع من فشل إدارة المنظمة نفسها بسبب عدم فهم العلاقات بين المتغيرات وبصرف النظر عما يحدث خارج المنظمة وهكذا ربما تخلق المنظمة أزماتها بسبب فشلها فى فهم ديناميكيتها الداخلية والفشل فى تحديد العلاقات يساهم فى خلق أزمات بطرق عديدة : أولا ، ربما يكون نتيجة اتخاذ فعل أو تصرف غير مناسب ، ثانيا ، ربما بسبب عدم حساسية المديرين للمعلومات الأخرى والتى قد يعتقدون أنها غير مطلوبة ، وأخيرا المديرون قد يتجاهلون المعلومات التى تشير إلى إمكانات حدوث أزمة ، لأن هذه المعلومات لا تتناسب مع نماذجهم التى يستخدمونها فى العمل .
فكر الجماعة
العامل الثانى الذى يساهم فى ظهور الأزمات التنظيمية هو ظاهرة فكر الجماعة ، وقد سبق أن أشرنا إلى المزايا المتعلقة باتخاذ قرارات إدارية من خلال جماعة العمل ، ولكن هناك أيضا ما يسمى بفكر الجماعة وهو نمط خاطئ فى اتخاذ القرارات يحدث فى الجماعات المتماسكة ، حيث يصر الأعضاء على أن يظلوا متفقين فى الرأى حتى وإن كان ذلك على حساب المعلومات الصحيحة التى لها صلة بالقرار ، ومن أغراض فكر الجماعة أن أعضاء الجماعة تتجاهل المعلومات الخاصة بضرورة أعادة التفكير لاتخاذ قرار حكيم ويعتقدون خطأ أنهم متفقون جميعا ، كما أن العضو الذى لا يوافق على قرار الجماعة يجب على تغيير رأيه وأنهم متفائلين ولديهم رغبة زائدة فى المخاطرة . وعادة ما يتوافر لديهم وهم المناعة ، حيث يرون أنفسهم أنهم غير قابلين للفشل ، وفيما يتصل بتقليل استجابتهم لعلامات الخطر فقد يرون أنهم لن يفقدوا نصبيهم من السوق وأن منافسيهم لا يستطيعون تقديم منتج مثل الذى تقدمه المنظمة ، وإذا استطاع المنافسون ذلك فإن المنظمة تستطيع بسهولة مقاومة ذلك .
وعادة يتم تجاهل المعلومات السلبية ، فأعضاء الجماعة يتجاهلون المعلومات التى تتطلب تصرف أو فعل منهم يعتقدون " أن المعلومات التى فى التقرير المقدم غير حقيقية ، ولقد تم الاتصال بالجهة الخاصة بالتقرير فقالوا أن كل شئ يسير بشكل جيد " .
أنهم أيضا يعتقدون أنه أفضل من أى جماعة أخرى فى التنظيم ، ولا يهتمون بالجوانب الاخلاقية بالنسبة للقرارات التى يتخذونها ، وهم أيضا يعتقدون أن سكون أحد أعضاء الجماعة بأنه موافق .
إن فكر الجماعة هو الأساس العملى لظهور الأزمات ، وباختصار فإن فكر الجماعة يرى فقط ما يريده وكيف يريده ، والمعلومات التى تتناقض مع رؤيتهم يتم تجاهلها خاصة إذا جاءت من أشخاص خارج دائرة الجماعة ،، وتفشل الجماعة فى أن تختبر أو تناقش البدائل ولا تضع اعتبارات لاحتمالات الفشل وبالتالى تتخذ قرارات نتائجها غير فعالة ثم أزمة.
تحريف المعلومات وتوزيعها :
غالبية المنظمات لديها كم هائم من المعلومات وهى تجمع من وحدات مختلفة المنظمة ، وبسبب أنه لا يوجد شخص أو وحدة تستقبل كل المعلومات الحيوية ولكن أيضا بسبب اختلاف وجهات نظر الأعضاء بالنسبة للمعلومات ، حيث ينظر كل شخص إلى المعلومات من وجة نظره ، وبالتالى اختلافات لدرجة أهمية المعلومات طبقا لوجهة نظر الفرد أو الوحدة التنظيمية. وهكذا فبينما إحدى الوحدات ترى أن معلومات معينة على درجة من الأهمية فإن هناك وحدات أخرى تتجاهل هذه المعلومات .
هذا ويرتبط بمشكلة توزيع المعلومات ، ظاهرة تشويه أو تحريف المعلومات ، وبسبب أن الأعضاء فى الوحدات التنظيمية  المختلفة تختلف نظرتهم للأمور والأحداث فإنهم يميلون إلى الاهتمام بالمعلومات التى تعتبر ذات أهمية خاصة بوحدتهم التنظيمية بينما يتجاهلون المعلومات التى لا تخصهم ونتيجة لذلك فإن المعلومات التى يجب أن تصل إلى الوحدات الأخرى تفقد أو يتم تجاهلها أو تحريفها .
ظاهرة تحريف المعلومات لها أسباب كثيرة ، احداها هى الثقافة التنظيمية أو المعتقدات الموجودة بالمنظمة ، أن ثقافة المنظمة لا تؤثر فقط على ادراكات واتجاهات أعضاء المنظمة ولكن أيضا تؤثر على اتخاذهم للقرارات .
بالتالى فإن ثقافة المنظمة لها تأثيرات على ما هى المعلومات التى يحتاجها متخذ القرارات ، وكيف لمتخذ القرار أن يفسر هذه المعلومات وماذا يفعله تخذ القرارات مع المعلومات وإذا كانت المعلومات عكس المعتقدات أو الثقافة فإنه عادة ما يتم تجاهلها أو تقليلها أو اختصارها وبذلك تساهم فى إمكانات حدوث الأزمات التنظيمية
العام الثانى الذى يساهم فى تحريف المعلومات هو وجود معايير للإجراءات والعمليات، بالرغم من تصميمها بصورة مبدئية على  أساس كفاءة عمليات المنظمة ، فإن معايير إجراءات العمليات يمكن أن تكون جامدة أو عقبة أمام المنظمة التى تحاول أن تتكيف وتتجنب الأزمات .
هذا الجمود ينتج جزئيا من أن هذه الإجراءات ينظر إليها كهدف أكثر منه وسيلة للوصول إلى الهدف ، أكثر من ذلك فإن المعلومات الجديدة أو المعلومات غير العادية سوف يتم اهمالها أو مطابقتها بحيث تتفق مع المعايير الحالية أو الموجودة .
العامل الأخير فى تحريف المعلومات يساعد أو يشارك فى الازمة عند تنفيذ قرار ما فعندما تحاول المنظمة الاستجابة الصحيحة لموقف ما فإن التنفيذ لن يكون صحيحا لأن المسئولين لم يشتركوا فى مراحل صياغة القرار ولأن المعلومات التى اتخذ على أساسها القرار غير صحيحة وبذلك تواجه المنظمة الأزمة بسبب تحريف المعلومات .
وباختصار فإن توزيع المعلومات وتحريفها يمكن أن يساهم فى الأزمات التنظيمية من خلال عدم وضع المعلومات الهامة فى أماكنها الصحيحة (توزيع المعلومات) أو لعدم الإمداد بالمعلومات الصحيحة ، إما فى مرحلة جمعها أو خلال مرحلة استخداماتها (تحريفها) وطالما هاتين المشكلتين تظهران معا فى وقت واحد ، فإن المنظمة تكون فى موقف غير مناسب .
التفاؤل فى غير موضعه :
العامل الرابع الذى يساهم فى ظهور الازمات التنظيمية هو أن يميل المديرون إلى تقليل قدرة المنظمة فى تحمل بعض المهام أو استكمال بعض المهام ، والمغالاة فى التقديرات بالنسبة لأخذهم الاعتبارات المناسبة لجميع الأحداث التى قد تقع .
المديرون أيضا يميلون إلى تقليل الاخطار ، ويبخسون تقديراتهم وفى هذه الحالة يقاومون معرفة أن الشئ الأسوأ يمكن أن يقع فعلا . إن كلا من المغالاة أو التقليل فى التقديرات تتأثر بخبرة متخذ القرارات ، وبما أن كثير من المديرين لا يواجهون الأزمات عندما تحدث ، فإنهم بالتالى غير مؤهلين لوضع تقديرات صحيحة للمواقف . يدعم ذلك فكر الجماعة ، وسوء توزيع المعلومات وتحريفها ، وعدم إدراك طبيعة العلاقات التفاعلية بين المتغيرات ، وهكذا يمكن أن تتفاعل العوامل الأربعة السابقة لتنتج العديد من الأزمات التنظيمية .
لقد أشرنا إلى بعض الخصائص التنظيمية التى تؤدى عادة إلى ظهور أزمات تنظيمية ، وعندما نلقى الضوء على كيفية استجابة المديرين للأزمات فإننا يمكننا القول ان هناك استجابتين رئيسيتين  الاستجابة الأولى هى الأفكار ، فبناء على افتراض أن المشكلات التى تواجه المنظمة مشكلات انتقالية ( على سبيل المثال ، تزايد المنافسة ، كساد تجارى تخفيض العملة) فإن المديرين فى هذه الظروف يقللون من شأن الحادة لاحداث تغييرات . وهذا الاعتقاد ينبع من الاعتقاد بأن الأزمات التنظيمية تنبع من التغيرات البيئية خارج المنظمة وأنها ليست عيوب تنظيمية ويتم تعزيز ذلك من خلال فكر الجماعة والحاح واصرارا هؤلاء الذين يصنعون السياسات والقرارات التى تؤدى إلى الازمات . على سبيل المثال عندما تواجههم مشكلة انخفاض المبيعات قد يعتقدون أن ذلك يجرع إلى انخفاض الانفاق الإعلانى وليس لتطوير المنتج ، أيضا كثيرا ما يحدث تلاعب فى البيانات المحاسبية بأشكال مبتكرة حتى تظهر الصورة جيدة أو يكون هناك انطباع بأنه ليس هناك أزمات .
الاستجابة الثانية للمديرين عند مواجهة الأزمات هو مليهم لتقليص السلطة ، وبالتالى يخفضوا عدد المشاركين فى عملية اتخاذ القرارات ، والافتراض أن اشتراك أعداد أقل فإن القرار يكون أسرع فى الوصول إليه ، وبرغم امكانية تحقيق السرعة ، فإن الجودة ربما كان مشكوكا فيها . وبتقليل عدد الأفراد الذين يشملهم القرار فإن المديرين يخفضون العديد من الأفكار والبدائل الابتكارية للعمل. اكثر من ذلك فإن تقليل عدد المشاركين يؤدى إلى زيادة الضغوط على متخذى القرارات ، حتى أن قليلا منهم هو الذى يكون لديه معلومات أكثر ولازمة لعملية اتخاذ القرار .
بسبب تزايد الضغط يميل متخذى القرارات إلى مقاومة عدم استخدام الحلول السابق نجاحها، وطالما أنه من النادر أن تتشابه الازمات ، وأن كل أزمة ، تختلف عن الأخرى فإن هذه العملية غير مجدية وتؤدى إلى حلول غير صحيحة .

كيفية مواجهة الازمات (5)
هناك أربعة استراتيجيات عامة فى هذا الصدد :
الإستراتيجية الاولى : المنظمة أن تزيد تخطيطها وعملية التحليل البيئى أن كلا من البعدين الخاصين بالأزمات ، وهما التهديد وضغوط الوقت يتأثران بالمدى الذى وصلت إليه الأزمة . وعندما تحدث الأزمة فإن الأفعال التصحيحية يمكن أن تتخذ والخطط الموقفية يتم اعدادها . هذه الخطط ربما تتطلب تعديل للإجراءات الحالية أو إجراءات جديدة مبتكرة . وعلى أى حال فإنه بإعداد هذه الخطط فإن المشاركين سيكون لديهم ثقة أكبر بالنفس وبقدراتهم ويستجيبوا بفعالية للأزمات وهكذا فإن التهديدات تصبح أقل والاستجابة لضغوط الوقت ستكون أفضل والإعداد والتحضير للقرار سوف يساعد على تحسين نوعية أو جودة القرار ويقلل من تأثيرات الأزمة .
وهكذا فإن الإعداد الجيد لمواجهة الأزمة سوف يقلل فرصة ظهور الأمة وطالما أن هناك توقع بحدوث أزمات فيجب مشاركة المديرين فى اعداد سيناريوهات لإدارة الأزمة وبذلك يكون الشعور بالتهديد وضغوط الوقت قد انخفضا .
الاستراتيجية الثانية : هى تحسين فهم المنظمات لديناميكيتها الداخلية ، ومن أجل دراسة أفضل للمتغيرات والتحقق من العلاقات بين المتغيرات التى لها تأثيرات على كفاءة الأداء بالمنظمة يمكن استخدام الحاسبات الآلية فى هذا الصدد والتى تعتمد على ما هو متاح من بيانات تاريخية بالمنظمة . ويبذل مجهودات أفضل يمكن فهم هذه العلاقات ويمكن للمنظمات أن تتجنب كثير من المشكلات التى قد تقود إلى الفشل .
الاستراتيجية الثالثة : وهى تعديل عملية اتخاذ القرارات بالمنظمة ، خاصة لتجنب التأثيرات السلبية ومشكلات فكر الجماعة ، وذلك من خلال قيادة ادارية قوية .
الاستراتيجية الرابعة : وهى تحسين إدارة الازمات من خلال تقليل تحريف المعلومات ، وتصميم قنوات اتصال أفضل ، تشجيع الاتصالات المباشرة ، إجراءات عمل أفضل وأكثر تطورا ومشاركة من يقومون بتنفيذ القرارات.

هوامش ومراجع

(1)N.Augustine,"Managing The Crisis You Tried To Prevent." Harvard Business Review , November – December .1995.                         
(2) C.M.Pearson and I .I Mitroff" From Crisis Prone to Crisis  Prepared: AFrame Work For Cisis Management , " The Academy of           Management ."Executive, February 1993,pp.48-59.                                     
(3)T.Bateman and A.snell.,op.cit pp.95-96.                                         
(4)J.D. Ford . " The Management of O rganizational Crises." Business Horizons , May – june 1981.pp10-14                                               
(5)Ibid., pp. 15-16.                                                                         

المصدر :- أ.د / أحمد إبراهيم عبد الهادي , الإدارة : المبادىء والسلوك , دار النهضة العربية , 2001 م.

ليست هناك تعليقات:

إرسال تعليق

أهم المشاركات